拼命三郎蔡达标

　　蔡达标正是一个“拼命三郎”式的人，高二的时候就辍学从商：为了锻炼自己的意志，凌晨一点钟独自去爬山、到水库游泳：直到如今，他还要带着新高管去蹦极，不敢跳的可能就要被淘汰。
　　
　　乍一看，你很难把蔡达标，这卜身着传统中式服装、说话语速缓慢并夹带着岭南语调的白面书生，与李小龙式的功夫人物联系起来，直到他跨出马步，摆出一个经典的李小龙架势。这个架势正是蔡达标的真功夫餐饮管理有限公司(以下简称真功夫)招牌中的卡通中国小子的“拼命”架势。
　　事实上，蔡达标正是一个“拼命三郎”式的人，高二的时候就辍学从商：为了锻炼自己的意志，凌晨一点钟独自去爬山、到水库游泳；直到如今，他还要带着新高管去蹦极，不敢跳的可能就要被淘汰。
　　当然，蔡达标的“拼命”也是理性的，正是在理性冒险精神的引领下，从1994年到2008年12月，蔡国标的真功夫已经拥有296家直营连锁店，分布于华南、华东、华北。凭借这个规模，真功夫已经成长为国内中式快餐的老大，快餐市场份额仅次于肯德基、麦当劳。
　　但蔡达标的目标，不是麦当劳在中国开设的800家连锁店，也不是肯德基在中国的2000家店，而是3万家店。“美国人口只有3亿，它的快餐第一品牌就有2万家店，中国人口比美国多好几倍，因此，中国快餐第一品牌一定能达到3万家的规模。”
　　
　　三次变革
　　
　　在许多旁观者的眼里，蔡达标的成功，是因为他选择了“蒸”这个可以标准化的食品加工方法，从而打破了中式快餐不能做大的魔咒。然而，蔡达标自己却认为，选择蒸只是一个随机的结果，之所以能做到今天，是他专注目标、不断求变的结果。他没有像其他快餐同行那样，从米饭做到面条，而是一直聚焦在米饭快餐上。与此同时，他针对自己的经营管理模式先后发动了三次关键变革，“如果没有这三次变革，真功夫或许早就不存在了”。
　　他的第一次变革，就是在中式快餐制作和管理上实施标准化，这个变革的思路，来源于他仔细研读过的一本书——《麦当劳的神话》，这本书讲述了麦当劳如何通过标准化的手段在全球范围内成功扩张。
　　1994年蔡达标在广东东莞开出第一家“蒸”店时，和广东岭南一带随处可见的其他餐饮店没有太多不同，都是小本买卖，而且“技术”也是一样，用的都是水锅、蒸笼。
　　不过，蔡达标不甘于做小本生意糊口度日，他向来雄心勃勃，他的这种雄心在1987年他高二的时候辍学投身商海时就已经表现出来，那时他就认为自己不需要在学校按部就班地学习，他要像他所崇拜的伟人毛泽东说的那样，“做一个把理论和实践结合起来的半知识分子，把握事物的真正规律”。然而，在商海逐浪6年，并没有使蔡达标如愿获得一片天空，最后，他选择了起点不高的餐饮业，此时，他已经破釜沉舟了，因为资助他创业的父亲已经明确表示，以后不会再借钱给他了。
　　不过，尽管蔡达标每天忙碌在他的路边小店，却无时不在琢磨怎样能像麦当劳那样把规模做大，洗菜、端蒸笼、烧火……，蔡达标在不断重复这些动作的同时也在考虑，能否有一个抽屉式的蒸炉，一拉抽屉就把食物放入或拿出，并通过设定时间和温度把食物蒸好。如果有这样的设备，不仅能解放繁重的体力劳动，最重要的是能实现食物制作的标准化。
　　然而，在1994、1995年时根本没有这样的设备。当时二十四五岁、创业欲望非常强烈的蔡达标却执著地盯上了自己这个“幻想”。他请到了华南理工大学教授和橱柜公司的专业人才，前后投入10万元，终于在1997年研制出了满足要求的“电脑程控蒸汽柜”。当传统的蒸锅被这个新设备取代后，蔡达标的路边小店也开始向标准化运作的连锁餐饮店转变，蔡达标认为，如果没有这个转变，那么，他至今最多不过拥有10家店的规模，甚至早就因管理不善而倒闭了。
　　第一次变革后，蔡达标的连锁店在华南迅速增多。发展到2003年，50多家连锁店已经让这个区域市场趋近饱和。因此，他迎来了第二次挑战——走出华南拓展全国市场。如果说在华南市场的发展是靠消费者的口碑来一步步积累的，那么，面向陌生市场时、就必须要有一个能吸引消费者的招牌。因此，蔡达标开始了第二次变革——品牌变革。
　　蔡达标最初在华南有一个品牌，叫“双种子”，但是，他认为这个品牌不能承担在一线大城市生存并挑战强势对手的重任，需要用新的品牌来取代它。虽然此举遭到公司其他创业元老的极力反对，但是蔡达标坚持花费400多万元，花了一年时间进行全国市场调查，并请北京一家公司做市场策划，最后决定把品牌内涵与中国传统的功夫文化结合起来，于是，“真功夫”品牌诞生。
　　“这个品牌的名字和视觉效果都是消费者熟悉和喜欢的，而我们也想通过这点来吸引消费者”，蔡达标对这个品牌的期望，在2004年初正式换牌后如愿实现。很多消费者就是冲着这个牌子去的，不少消费者都以为这是一家香港中餐店。为了与这样的品牌相匹配，蔡达标把产品价格提高了20％，而产品分量和包装等内外品质也相应调整。
　　经过这样的包装，在随后的几年内，真功夫陆续在广州、上海、北京等一线城市获得了市场认可。然而，当他们要在华东、华北扩大规模时，管理半径的问题开始凸现。蔡达标意识到，企业管理能力问题如果不能很好解决，那么，快速扩张只能意味着快速砸牌。于是，从2007年初开始，蔡达标启动了面向管理的第三次变革，淘汰始于1997年的区域管理架构，建立一套总部负责、中央管控、覆盖全国的矩阵式管理系统。总部负责制定管理标准和管理流程，并负责审批项目，区域市场执行总部设定的标准和流程，区域市场的业务人员服从两条线管理，一条是来自总部的业务线，另一条是区域的行政管理。
　　当真功夫的店面数从2007年初的100多家发展到2008年的近300家时，蔡达标的这套中控管理系统也逐渐成型。在老式的管理架构中，多开一家店就意味着总部工作量多增加一份，而在新的系统中，一个区域市场的复制也就是增加了一个子系统，系统和标准都呈现成的，总部不会增加额外的负担，蔡达标透露，他的这套系统已经覆盖5个区域市场，每个区域至少能管理200到250家餐厅，“这是一套能管理几千个店的系统”，蔡达标认为这个系统至少能支撑他最近几年的扩张。
　　
　　效法丰田
　　
　　蔡达标经营真功夫的最终目标是要超越肯德基、麦当劳，成为全球老大。不过，要把这两个全球快餐巨头拉下马谈何容易。要与对手较量，蔡达标意识到自己还需要潜心修炼内功，而他拜的师傅，就是丰田汽车。
　　丰田曾经是汽车业不被重视的小兄弟，但是，它最终实现自己的愿望，成功打败强大的美国汽车制造商。靠管理能力而不是资源去保持成本优势，这就是丰田成功的秘诀。
　　2006年，蔡达标只身前往丰田考察学习。随后两年，他每年派出十多位高层管理人员去丰田学习。而丰田的精益化管理思路也逐渐在真功夫身上得到体现。比如，真功夫餐厅的点餐流程就发生了改变，以前站在收银机后的人不仅负责客户点餐结账，还负责为客户取餐，而现在取餐由专人负责，他从收银机屏幕上看到客户所点的东西后，马上就去拿。客户结完账后在旁边的拿餐区很快就能拿到食物。按照这个流程，客户拿到食物的时间最快能缩短为30多秒，而原来则是几分钟。
　　另外 原来餐厅里客户吃完的碗都由服务人员收到餐厅的收碗箱，堆满后再拿到厨房去，坝在则直接拿到厨房去。这个流程的改变，让收碗效率提高了40％，蔡达标说，随着他们去丰田取经频度的增加，各层管理者类似的改变意识越来越强。
　　最近，真功夫正在依据丰田的准时制生产模式(JIT)进行一项配送流程的变革，将餐厅定货的模式改为配送中心主动补货。餐厅货物的需求直接呈现在IT系统上，而配送中心根据系统上的数据，主动及时地为他们补货。目前每个餐厅有一个副经理专门负责订货，而实现这个变革后，这个职位就可以省去。对于餐厅目标数千甚至上万的真功夫来说，这样的节省不是一笔小数目。
　　丰田非常注重打造自己的供应商体系，而蔡达标也把目光投向了上游供应链。在蔬菜供应方面，他们跟云南一家农场直接合作，菜怎么种，什么时候可以杀虫等，他们都制定了严格的规定。而对于禽类，他们也跟广州的供应商一起合作，针对饲料、养殖方法等进行研究并制定规则。比如，为鸡打禽流感疫苗，他们就规定要打在鸡脖子上。在加工时，他们把鸡脖子全部砍掉不要。
　　
　　冒险而掌握分寸的教练
　　
　　《创业学》的作者杰弗里·蒂蒙斯认为，随着企业规模的扩大，创业者的核心管理模式将从“做”变成“管理”，再变成“管理”管理人员。而当真功夫走过初创期，进入高速成长阶段时，蔡达标的角色也发生了转变，“我现在更像一个球队教练”。
　　蔡达标的“球队”由直接向他汇报的9位副总组成，他们之间的协调配合，平时一般不需要蔡达标介入，他只是像教练一样坐在旁边，观察谁踢得好，谁还有问题需要纠正。而他对这些队员表现的评估，除了依据各项业务的绩效指标外，还有一个共同的标准，那就是由企业文化分解而来的具体行为准则。
　　“全情投入、深入调研、挑战卓越、尊重个人”，这是蔡达标在真功夫刻意营造的企业文化。为了让企业文化不沦为贴在墙上的口号，他和他的“队员们”一起把它细化成具体的日常行为准则，比如要及时回应别人的诉求、要依据数据分析决策等。而这些行为准则，首先要求高管身体力行，并作为他们的一项考核指标，由蔡达标亲自评估。
　　除了考核外，蔡达标还应用了一些比较极端的方式维护和贯彻企业文化。比如，他经常把高管拉到野外去爬人迹罕至的大山并在山顶上宿营过夜，另外，他还带着“队员”去“蹦极”。 “蹦极”是他考验新高管的一道关卡。如果谁不敢从那几十米高的高空蹦下去，他就可能被淘汰。有人认为这种面试方式太过偏执，但是蔡达标却认为，“如果一个人不能战胜自己，那么，他就很难在市场上战胜对手”。在他看来，置身于竞争异常残酷的餐饮连锁行业，特別是还没有走出创业期时，采用这种比较极端的管理方式比较有效。
　　蔡达标自己的胆量和意志，就是经过这样不断冒险而锤炼出来的，这种锤炼早在17岁他决定輟学创业时就开始了。那时，他经常凌晨一点钟独自去爬山，一个人去水库游泳。
　　但是，蔡达标也不是盲目拼命。按照他自己的说法，他的每一次冒险都是建立在一定的分析基础之上。他知道世界上没有鬼，所以，夜里去爬山；在决定去水库游泳之前，他已经学会了不用两条腿、只用两只手游泳的本领。因此，即使他游到水库中央小腿抽筋，他也能依靠两只手游到对岸。同样，之所以选择“蹦极”，也是因为知道那是绝对安全的运动。
　　蔡达标这种理性冒险能力，也反映在他的商业决策上。尽管他目前已经具备了在全国开店的管理基础，但是，他也没有过度扩张。在他看来，做快餐连锁，客户体验是最重要的。因此，每开一家店，就必须保证产品、服务和环境的品质。而这都需要有经验的店长及其所领导的熟练员工团队。如果人才跟不上，他绝不多开一家