重视员工的公平观调查等

　　重视员工的公平观调查
　　
　　一般认为，公司在对待资源分配上存在着三种基本的公平分配规范，即贡献率、平均率和需要率，这三种基本公平规范各自具有一定合理性的依据，各有其独特的功能与适用情境。
　　在给本案例进行酬制度的方案设计和执行过程中，作为专家组的成员，我们还对企业员工的分配公平观进行了调研诊断，结果如表1。
　　我们发现：(1)在工资提升问题调查中，工人、管理人员与干部对一贯表现，职级、工龄等因素，均认为是提升工资最重要的前三个条件；(2)在奖金发放问题上，各层级员工意见基本一致，前四位的排序相同，依次是近期业绩，特殊贡献、一贯表现和职级；(3)在职务提升与工资待遇关系上，大家都把“一贯表现”放在第一位，学历被选为第二位，看法较一致。综合以上几个条件来看，一贯表现被认为第一重要，意味着日常的管理和绩效考核的科学化是薪酬公平的最大难题；总体上大家的看法比较一致，职组排在第二位，工龄排到第三位，体现该企业的文化和公平观，他们也能够接受因职级拉开工资差距的事实。
　　根据调研的结果，我为本案例开出三点诊断小结与建议：
　　1　鼓励引导加强沟通。员工重视自己的职业工作动机较强，大连热电公司应该注重在各项政策出台之前的安民告示、执行过程中的教育培训。让那些关心企业的员工有获得信息的正常渠道，还可用厂内通讯和小报来沟通与创造舆论环境，从正面来影响员工的态度。
　　2　提高员工的满意度。现有的工资水平并不低，普遍的不公平感觉来自管理和观念两方面的问题。这一情况下，如果岗位与工资奖金金额挂钩，岗位竞争机制和岗位绩效考评必须跟上，若职务和能力被考虑在工资中，就要有职务的晋升与能力紧密挂钩的制度和考评程序。
　　3　领导决策的科学化。这也对决策者的领导水平提出了较高的要求，想推行新的改革措施尽量不采取组织导向而要选择员工导向的方案，先改变员工的认知。
　　
　　
　　“决策者公平”才是真正公平
　　
　　本案例中，为什么前三个薪酬方案都不成功，而第四个薪酬案却能被采用呢?
　　要回答这个问题，首先要明确薪酬设计的基本原则。薪酬设计最基本最重要的原则就是外部公平和内部公平。如果外部公平与内部公平能够真正做到，那么一定程度上激励性也就能体现。这样，吸引、保留、激励人才才有一定的保障。
　　一般而言，外部公平很大程度上可以参照市场的薪酬数据；而在内部公平上，事实上决策者认为的公平，比外部公平更具有决定意义。
　　在本案例中，大连热电的决策者包含了职代会、上级政府部门和董事会，前三个方案失败的原因，在于薪酬制度的设计者希望能在高级管理层、技术人员与一线人员之间找平衡，而不是在不同的决策层——也就是在职代会与上级政府部门和董事会之间找平衡，所以失败了；而第四个方案是在职代会和上级部门、董事会之间找平衡，所以成功了，这体现了所谓“决策者认为的公平才是公平”。
　　那么相比之下。究竟哪个方案更好呢?在本案例中，第一个方案尊重了外部公平，以外部公平为参照系，体现的是市场化资源配置的公平，但它没有体现现有的权力结构所认为的公平，因为他们忽视了职代会中一线员工代言人的态度；第二套方案，普遍加薪，涨幅太大，忽视了主管部门的原则和股东的利益，所以，上级部门和董事会不同意；第三个方案，在一定的薪酬增加额度内普遍加薪，职代会认为不该增薪的岗位却增薪了，当然要反对。而第四个方案，在体现外部公平的基础上，仅降低了部分一线岗位的最低薪酬，从而达成了职代会，上级政府部门和董事会所认为的公平。
　　从理论上讲，我们希望以权力为导向的资源配置，最好同时能与以市场为导向的资源配置相吻合，但是实际上，这是很难做到的。庆幸的是在这个案例中，从最终的结果来看，两者吻合的程度还比較高。
　　启示一在企业管理的实践中，没有最好的，只有适合的，但是对于管理者而言，一定要了解“最好”与“适合”之间的选择理由，以便选择的是真正适合的做法，从而使适合的做法接近最好，否则，适合的方案有可能是错误的。
　　启示一此案例又一次证明了治理结构对企业管理的重要性，它决定了公司的效率与公平是否与市场的规律相一致。
　　启示三此案例也可以看到国内企业普遍存在的问题：制度健全，却不合时宜，缺乏完善制度的调节机制。
　　所以，治理结构、管理机制是企业持续健康发展最基本、最重要的保障，需要中国企业高度关注和重视，没有合理的治理结构和管理机制，制度的有效性是值得质疑的。
　　[本文由实习生马晶晶整理。]
　　
　　薪酬体系重在传达企业战略
　　
　　企业该如何确定工资?通常来讲，基本工资用来认可和奖励员工的现有价值，由三个维度衡量，需要依次解决三个问题：1，员工是否具备完成该工作的能力和素质；2，员工对企业做出了多大贡献，工作成果如何；3，该员工或该岗位有怎样的市场价值。
　　以此来看，本文第一个失败方案的薪酬制度完全是围绕岗位来制定的，不能体现员工在工作中实际承担的职责随着时间变化所发生的变化，这种评价体系没有从技能和贡献的角度来衡量员工表现，因此这种情况下员工的个人价值得不到体现；而在第二个方案中，企业偏颇地满足于“自身薪酬水平虽然比其他电力企业的低，但是比当地企业高”，这是非常不可取的。就本案例来讲，尤其在技术岗位和高级管理人员方面，该企业应该将薪酬水平与电力行业作比较，这样才能了解实际差距。
　　工资的另一大组成部分，即“变动工资”，通常用来奖励员工对公司做出的成果，包括个人独立贡献和在团队合作中的贡献。在设置变动工资的绩效指标时，需要注意：1，这些指标是否和企业的成功有密切的关系；2，如何针对不同员工策略性地设计薪酬。从本案例看，虽然员工分成三类：普通员工、技术人才和高层管理人员，但是公司是可以对那些拥有核心技能、对组织有重大贡献、或者有潜力、高绩效的员工设计特殊的针对性薪酬方案的，在奖金计划上可以对他们有所倾斜，因为这些员工往往比较容易流失，而且企业也非常希望通过这种渠道来认可他们对整个公司的贡献。
　　第四个成功方案中的薪酬体系体现了员工对企业的贡献，涵盖了按责取酬、同工同酬、注重数据、兼顾市场等要素。但是还有几个方面需要重视：1，这种规定只是指明了方向，而具体实施的时候，这一绩效管理体系需要特别注意岗位评估和目标管理的客观性及一致性；2，绩效考核目标出台之后需要良好的薪程和体系加以监督。
　　在薪酬管理中，没有绝对的公平，不可能让所有人都绝对满意，但是可以通过沟通实现企业与员工的双赢。双赢的关键点在于组织和员工双方的成功和发展，此外，沟通对薪酬计划的制定至关重要。相关人员在实施薪酬体系的时候需要事先向主管部门和董事会了解公司的发展目标，清楚认识到如何利用薪酬工具辅佐目标的达成，另一方面也要和员工作很多深入沟通，了解他们的真正需求，明确问题所在，这个过程非常重要。我认为最后的方案之所以能够获得通过，前期一定经历了非常深入的沟通工作。
　　最后，引入全面薪酬机制。企业针对员工的薪酬体系已经不能仅仅停留在工资方面，而应该涵盖员工的发展机遇、学习计划，工作环境、晋升机会，职业发展等诸多方面，这方面外资企业的经验十分值得国企借鉴。
　　[本文由实习生王玮整理