激活外派领导力

　　首先，外派领导者对当地的社会、文化要有兴趣；其次，他要能调整领导力风格以适应当地特殊性；另外需要指出的是，他的伴侣也要具有适应当地风土文化的能力
　　
　　在麦肯锡2008年的一项调查中，88％的中国企业高管表示，缺少拥有跨文化知识和管理国外员工经验的人才，是企业全球化拓展中最大的障碍之一。对于这个掣肘，不少人以为只有中国企业才会遇到，是中国企业跨国发展年头太短，没有经验和资源积累所致。实际上，这个问题在那些拥有多年跨国经验的企业中也不时出现。
　　美国智睿咨询有限公司(Development Dimensions International，DDI)董事长兼CEO威廉-白翰姆(Willian Byham)对此感受深刻。DDI是一家提供企业领导力发展培训和咨询的美国公司，很多跨国公司都是它的客户。这些跨国公司在拓展本土以外的市场时，或多或少都会遭遇到文化和地域差异而带来的管理挑战，而在拓展中国市场时，这样的挑战尤为突出。
　　也正因为如此，两年前，白翰姆和他的同事开始着手撰写一本外派人员指南——《如何在中国获得成功的领导力》(Leadership Success in China)。在这本书出版之际，我们就如何激活外派领导力的话题对白翰姆进行了专访。白翰姆不仅是一位资深的人力资源咨询专家，更重要的，他也是一个需要不断激活DDI 20多个外派市场领导者的跨国公司老总。
　　《中欧商业评论》(以下简称CBR)：您为什么选择这样一个话题来专门写一本书?
　　白翰姆：两年前，我们从客户那边收集到的信息是，越来越多的外派人员来到中国，他们中有将近30％～40％在这个市场失败了。就是这个现实促使我们着手写这本书。
　　CBR：把人员外派到海外市场去，总部对这些人的目标期望值是什么?
　　白翰姆：从我们服务的客户来看，他们最终目的都是想实现本地化管理。因此，外派去的人在当地要成为很好的培训师和教练。他要把母公司的文化传承到当地市场去。
　　CBR：开拓新市场的外派人员与派到成熟市场去的人在责任上有什么区别?
　　白翰姆：开拓新市场的人需要依据当地市场做出决策，比如决定在当地提供什么样的产品和服务。然后，依据这个决策为公司在当地的发展创建运营基础。而派往成熟市场的人，因为已有前面的同事做好铺垫，因此只要在此基础上执行就可。举财务为例，先去的财务人员，需要建立与当地银行的联系，要处理与税务的关系，而后去的人，就只要做好账本工作就行了。
　　CBR：什么样的人适合做外派人员?
　　白翰姆：首先，外派领导者对当地的社会、文化要有兴趣；其次，他要能调整领导力风格以适应当地特殊性；另外需要指出的是，他的伴侣也要具有适应当地风土文化的能力。很多失败的案例就是伴侣不适应当地的结果。
　　CBR：企业选择外派人员是否需要建立一套系统化的体系和流程?
　　白翰姆：原则上应该有，但是一般企业都没有。根本原因在于企业没有合适的备选人才，没有足够的选择余地。我们经常可以看到的是，环顾企业里的四五千人，可能只有一个人适合这项工作，这个人具有技术上的必备关键能力。因此，客户给DDI提出的需求，往往就是培养和训练外派候选人的某个方面的能力，而不是帮助建立选派流程。
　　CBR：一个企业需要事先做好哪些准备，才能在它需要外派人才时能够从容应对?
　　白翰姆：企业应该首先给备选人才一个相对容易的外派工作，比如说从英国到美国，或者说从美国到澳大利亚，当这些人对在本土以外地区的工作生活能够应对自如并培养起相关意识后，再把他们派到文化差异更大、更远的地方去，比如从美国到法国，从美国到中国。在这个过程中，他们逐渐被培养成专业的外派人才。他们的家庭也一样，在这个过程中得到了锻炼。
　　CBR：这是否意味着这些经过训练的人将终身成为外派人员，要一直生活在总部以外?
　　白翰姆：不是所有人都会这样，但是确实有很多这样的人。实际上，外派人员有两类，一类是职业外派人员，另一类则是为了职位培养而外派的人。对职业外派人员来说，他们可能更喜欢这种工作生活方式，比如在新的地方有更便宜的服务、妻子不用工作而且很容易适应当地生活、孩子也能适应或者孩子已经不用操心了。
　　对于第二类外派人员，外派出去是为了让他们适应不同的岗位，适应不同文化下工作的挑战。这类外派人才最多被外派一两次，时间大约为一两年。
　　CBR：总部如何对外派人员实行既不失约束又充分授权的管理?
　　白翰姆：财务控制就是一个很好的约束管理框架。在此基础上，要给外派人员充分决策的自由度，比如依据当地市场选择产品和营销模式等。
　　CBR：如何衡量在当地市场的业绩?
　　白翰姆：在外派任务一开始时，总部和外派领导人就要协商业绩目标，要互相理解，最后达成一致。这样才能确保后期衡量是有效的。比如，在有的国家，有效销售的衡量指标会涉及销售人力的问题，但是在另一些国家这个衡量手段就不合适，因为尽管这些国家用的人更多，但人力成本便宜，于是利润更高。因此，在这种情况下，用利润率来衡量销售指标更为合适。所以，外派团队要让总部了解这些实际情况，以确保获得更有效的衡量指标。
　　CBR：看来，外派人员与总部保持有效沟通非常重要。
　　白翰姆：这是一个非常关键的问题。我们在撰写此书时花费一个章节在谈论这个问题。实际上，在领导者还没被外派之前，他就应该在总部建立好所有重要的人脉网络，建立好沟通渠道。在他被外派出去后，还应该经常跟这些人保持密切联系，不断沟通，让他们及时知道外派地发生了什么，从而及时获得资源支持。
　　CBR：外派人员必须通过这些人把信息传到总裁耳朵里吗?
　　白翰姆：能直接把信息传到总裁那里是最好不过的，不过，在大企业里非常难办到。我认为能跟公司关键部门高管保持良好的沟通也是很有效的。比如，DDI有三条业务线，一条是人才遴选，一条是培养中级管理人才，第三条是高管的发掘和培养。这三条业务线每一条都有一个高级副总裁负责。那么，DDI派到中国来的负责人，就应该同时与这三个副总裁取得定期联系。实际上，这种联系在他没来中国前就应该建立起来。通过这种联系和沟通，他能了解每条业务线的策略是什么，哪些因素是这些业务线成功的关键，这三个副总裁最关注的是什么，怎么保证他能及时从这三个副总裁那里得到他所需要的支持。而来中国后，这些副总裁尽管都不是他直接汇报的老板，但是，他仍然应该与他们保持密切的沟通。比如，回总部办事时，他就一定要去看望这三个副总裁，至少要打声招呼。
　　CBR：很多外派人员在外面工作几年后回到总部就没有位置了，您怎么看待这个现象?
　　白翰姆：这是非常普遍的现象，但不能因为普遍，就认为这是合理的。这种现象其实是一个非常昂贵的管理失误。事实上，外派一个人出去时，事先就应该知道他在那边能呆多久，2年或者3年。你就应该事先计划好，等他回来后，可以给他安排什么样的工作。外派人员的经验和能力比外派前往往有很大增长，对企业来说是更有利的。如果等他外派期满时没有空位给他了，这是一个很大的错误。他的上级和人力资源高管对此事都要负责。这是一个比较差的人力资源管理策略。
　　CBR：外派一个人出去，多长时间比较合适?
　　白翰姆：这跟外派任务的目的有关。如果外派人员去做当地的导师、辅导员，那么外派时间就可能是短期的；当然，如果有的人希望在当地长期待着，而且公司在当地也需要这样的人，那么，他也可以长期在当地外派。
　　CBR：企业应该怎么帮助外派人员比较好地适应当地文化、管理习惯呢?
　　白翰姆：真正具有挑战性的，是外派人员管理风格和管理方式上的本地化。DDI就为客户提供这样的服务。把客户外派候选人放到我们的评鉴中心去，在评鉴中心里模拟当地可能出现的管理挑战，来评估他的领导力风格和表现。我们除了呈现他的管理方式，还告诉他这种方式在当地是否行得通。我们会根据每个国家的文化和管理风格来提供相应的反馈，帮助他尽快适应或了解自己是否能适应当地。
　　CBR：DDI至今外派了几任中国区领导人?
　　白翰姆：3位。目前他们分别担任亚洲区总裁，大中华区总经理，以及咨询顾问团队领导人。
　　CBR：在中国区领导者的位置上，DDI打算什么时候换上中国本地人才?
　　白翰姆：尽快。中国市场发展起来了，中国本地年轻人成长很快，应该很快就能启用他