尊荣而快乐地“受罪”

　　“峰终定律”决定了客户能够记住的东西；“快乐的矛盾性”有助于洞察客户的关键需求，从而指导企业如何配置资源；寻到品牌价值意味着能够提出最佳的销售主张。
　　据报道，今年是上海奢侈品店折价销售持续时间最长的一年。在南京路上的一些高档商场，即使从不打折的品牌也罕见地打了折；一些名店甚至以1折的价格促销，但销量还是比以往同期相差很远。
　　享誉全球的法国奢侈品品牌路易威登受到消费者的热烈追捧，特别是在亚洲(2008年路易威登集团在亚洲的销售额占全球销售额的30％)。日本的白领丽人省吃俭用数月，仅仅是为了买一个价值上万元人民币的LV包。但可以肯定的是，价格绝不是影响消费者购买LV的最主要因素。
　　那是什么因素呢?是优质的店内服务或体验吗?过去数年，在欧洲、美国或亚洲做演讲、培训或参加研讨会，我总会问听众尤其是女性听众，你们是否很享受LV的店内体验?90％以上的回答是，那种体验糟糕透了，她们一点儿也不喜欢。然而，如果你问她们是否喜欢这个品牌，同样多的人会回答：喜欢!因为她们热爱LV其他营销渠道如广告、公关、庆典活动中营造出的品牌形象，当然还有其卓越的产品质量和独特的设计。
　　可见，好的体验，不一定有效；有效的体验，可能会令你不舒服，甚至感受极差，但是，它们却能驱动购买!实际上，不尽如人意(或者说糟糕)的店内体验在路易威登品牌化体验的建立过程中起到了至关重要的作用——很有效，虽然不一定被认为是好的。
　　
　　客户体验的“峰终定律”
　　
　　对比两类顾客在LV店内截然不同的购买体验：一个普通客户(可以归类为中产阶级)通常会受到冷待：没有热情的招呼，没有真诚的笑容，甚至压根儿没被当作客户。然而，如果你是好莱坞明星、社会名流或富商巨贾，售货员的态度就会来个180度的转变。从我收集的反馈来看，全球LV专卖店都有这种情况，并不以国家或地区的不同为转移。为了阐述方便，我们来看一下经过简化的路易威登门店的情感曲线’，它仅以5个子流程为参照——从进店到离开，包括“店面外观与店内装潢”、“产品”、“价格”、“服务”和“尊荣感”(图1)。
　　蓝色的情感曲线代表“富豪与名流”，红色的代表“中产阶级”。路易威登在打造奢侈品和高级品印象上的营销工作做得十分出色，其店内体验——外观和装饰、产品及尊荣感也都符合预期，并与品牌价值相呼应。“富豪与名流”和“中产阶级”在情感感受上应是类似的，这两个群体在体验流程中的关键区别在于，他们各自对价格的感知及感受到的服务态度。
　　诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahemann)在“峰终定律”中提到，我们只能记住体验中的峰值点及最终时刻。尽管“富豪与名流”的实际体验可能更好，然而就能够被记住的体验来说，“中产阶级”可能并不亚于甚至超过“富豪与名流”。
　　根据“峰终定律”，我们几乎完全根据过去体验中在“峰”(快乐或痛苦)和“终”(结束)时的感觉来评判，而几乎忽略其他信息，包括愉悦或不愉悦，以及体验持续的时间。
　　
　　快乐的矛盾性
　　
　　著名心理学家荣格(CarlGustav Jung)说：“再快乐的生活也会有黑暗存在，快乐这个词如果没有了悲伤的对比就会失去意义。”人类是一种善于比较的动物，无论我们感到好或不好，有多好或有多不好，这些都是比较的产物。
　　幸福感是相对的。例如，和贫穷的Jack比较我可能觉得自己很富有，但和富有的Bob比较我可能很贫穷；和难受的时候相比现在我可能觉得很高兴，但和最激动人心的时刻相比我又不觉得怎么开心；虽然美国西南航空的航班不提供餐饮，但与其高效率相比我觉得这也不是太糟糕。
　　这种现象我称之为“内在体验定位”(I ntra-expe rienceAnchoring)。“内在体验定位”指出，在决定客户感受到的愉悦或痛苦时，相对化(偏向性)体验将代替实际(非偏向)体验。换句话说，我们在一个体验内的感受都是相对的而非绝对的，每个时刻的体验都会影响到体验的整体感受。
　　假设有两家餐馆，它们的食品质量不相上下，第一家你可以直接进去找到位子，而另一家就必须排15分钟的队。在我的解释里，第二家餐馆可能给你一种食品质量更好(相对愉悦)的感觉，从而让你有足够的理由承受排队的痛苦。如果我是第二家餐馆的老板，并且“优质食品”是我的核心品牌价值，那么我宁愿让客户等着——以足够长的时间产生痛苦，但又不能把他们吓跑了——因为这将最终让客户的体验更为愉快(这里的食物真不错，我的等待是值得的!)。
　　哪有人会喜欢等待，这是什么道理?事实上，人类习惯于为自己的行为和感情自圆其说。哈佛大学心理学家丹尼尔·吉尔伯特(DanielGilbert)说，“心理免疫系统是一个防御性的系统，当某些体验使我们非常不高兴时，心理免疫系统就会揉捏事实，转移过失，从而产生一个更积极的观点。”这个观点得到了调研发现的进一步证实，认知心理学家的“电击实验”也表明了这种认知不一致现象：当人经受电击时，如果他们相信这种痛苦是值得的，他们会感受到更少的痛苦。同样，人们会为自己等待的行为做出合理化的解释——为了得到卓越的价值，一定的痛苦是必需的。
　　
　　
　　全球路易威登门店体验调查
　　
　　卡尼曼的“峰终定律”，荣格的“快乐的矛盾性”，以至于丹尼尔·吉尔伯特的“心理免疫系统”，这些理论化的东西真的能应用到商业环境么?这就不只是有趣的心理学问题了，因为商业操作需要有根可寻的实据，并且必须可以落地执行，需要的不单是一套理论方法，还要是一套可度量效果、可持续改进的管理体系。
　　再回到路易威登专卖店的话题上，我们如何以商业实据印证LV客户体验的有效性?以品牌客户体验管理方法(Branded CEMMethod)为依据，G-CEM和美国CustomerThink进行了一次全球路易威登店内体验调查。
　　客户最不喜欢的体验正如上文所述，路易威登店内体验过程中，受访者最不喜欢的是他们的服务态度(39％)，其次是价格(21％)，如图2所示。
　　客户体验的情感曲线　受访者对每个子流程进行满意度评分，将每个子流程满意度的平均分相连构成了情感曲线。为了更有针对性地对客户购买行为进行分析，我们选择了在光临路易威登门店时购买了产品的中国大陆消费者为代表。
　　情感曲线如图3所示：受访者认为位置和外观(S1和S2)、购物环境(S6)、产品(S11)、付款和礼品包装(S21和S22)、独特感觉(S27)是喜悦的峰，而店员问候(S4)、价格(S13)、增值服务(S20)、客户信息收集(S25)则被认为是最明显的痛点。服务及相关的子流程(S15～S19)上的体验也被认为比较差。
　　重点子流程的重要度评分通过回归分析，我们得出了子流程重要度排名(图4)。这里仅列举了部分子流程，分别为产品(S11)、价格(S13)、服务(S15～S19)和独特美好感觉(S27)。
　　
　　
　　品牌化体验才是有效体验
　　
　　一个有效的体验必须针对正确的客户，处理他们最迫切的需求，传递你的品牌价值，并最终在客户心中留下美好的记忆。
　　从严格意义上说，1％的最顶层人群和超级富豪就是奢侈品市场的目标客户。然而，如今奢侈品的定义越来越广泛，而且中产阶级也开始热衷于购买某些设计师的品牌产品。为了推动庞大的上市公司的增长目标，路易威登也不可能把它的目标客户仅仅局限于1％的顶层人群，或者把不断涌现的中产阶级排除在外。不过，路易威登牢牢地把握住了奢侈品的本质属性——排他性，不是每个人都买得起，只有一小部分人可以享受，并将这种理念演绎到了极致。
　　极致，但有效。参考“富豪与名流”及“中产阶级”对路易威登的情感曲线会发现，两者愉悦感的峰值都出现在“尊荣感”这一点上。从“富豪与名流”在店内受到服务，而“中产阶级”被忽视来看，这种排他的感觉可见一斑。没有人愿意被忽视，但正因为痛苦如此强烈(服务待遇是客户的关键需求之一)，它极大地刺激了人们的心理免疫系统，一定要得到这些超价值的东西。在路易威登的例子中，超价值的东西就是“排他感”，这是路易威登目标客户最重要的需求之一，也是她主要的品牌价值所在。根据“内在体验定位”原则，虽然遭受了强烈的痛苦感，“中产阶级”反而比“富豪与名流”产生了更高的相对愉悦感峰值。愉悦感和痛苦峰值之间的落差更大，导致了更令人难忘的峰值与最终时刻记忆。
　　当然，不能为了痛苦而痛苦，创造痛苦一定要有合适的理由。必须强调，痛苦是提升快乐感所必要的，通过最大化快乐与痛苦之间的落差，从而达到相对愉悦的峰值。Lv店内的体验虽然让“中产阶级”有被忽视的感觉，但它有助于增加“排他性”带来的相对喻悦感。
　　从这个角度而言，路易威登的店内服务和价格虽然是体验的痛点，却不应该轻言“提升服务”和“降价”。
　　当听到客户的声音时，需要特别谨慎，此时应该全面地研究调研的信息。尽管受访者在整个购买体验过程中“最不喜欢”服务，但这并不意味着服务就是企业最需要关注的，尤其在经济放缓期间。参考图4，尽管相关的服务(S15～S19)对客户满意度很重要，但这些因素对路易威登的品牌价值及重复购买并非那么重要，相反，一个好的门店服务反而有悖于已经品牌化的路易威登体验——独特而排他的尊荣感。
　　同理，虽然价格(S13)也是路易威登门店体验的痛苦峰点(图3)，但它对整体满意度的影响并不重要，反而能带给客户不一样的体验(参考图4，在全部27个子流程中，产品价格对客户满意度和再次购买的重要度排名均为第24，对品牌差异化的重要度排名为第1)。这并不是说客户很满意路易威登产品的价格，而是说，价格是区分路易威登和其他品牌的一个关键点。理论上，假如其他条件不变，降低路易威登产品价格，将减少它和其他品牌的区分度。很明显，在经济放缓期间，路易威登可以采取降价的方式增加销量，但这是一种非品牌化的体验，长期来看更将破坏其品牌形象。
　　
　　按照上述逻辑来看前述的餐馆例子，当食品质量成为品牌的主打价值时，店家应该相对降低其他关键点如排队时间、服务水平、价格、便利性、装饰等的表现。这些痛苦不仅有助于产生更高的相对愉悦感，而且还能缓解资源限制的问题，这样餐馆就能将有限的资源重新分配给自己做得最好的方面——不断维护和提升食品质量，为客户带来更高的相对愉悦感和难以磨灭的体验，这才是它真正与众不同的地方。
　　
　　客户再次购买的关键因素
　　
　　大多数人对“重要性～满意度”象限图都不会陌生(图5)。它的大致思想是：维护重要性和满意度都很高的品质特征，改善重要性高但满意度低的那些属性，不必放太多注意力在满意度高但重要性低的属性上，而对重要性和满意度都低的属性则尽量不要理会。
　　这个逻辑听起来合情合理。的确，许多企业都致力于提升服务水平，力求尽善尽美，但有时候它可能是错误的，甚至还很危险!
　　实际上，没有哪家企业可以做到满足客户的所有需求。路易威登选择在零售店营造一种尊荣感、高贵感，而不是优秀的服务；第二家餐馆选择专注于食品质量而非减少客户等待的时间。我们应该倾听客户的声音，但更应懂得识别哪些是必需的，而哪些是重要的。所谓必需有两层意思：它是目标客户最重要的需求之一；通过满足这些需求，你可以对客户实现品牌价值并履行品牌承诺。如果不加区分地试图满足客户的所有需求，在体验过程中不能了解和超越品牌价值，那么战线就会拉得太长，完全是对资源的浪费。
　　提高满意度只是一个手段而并不是真正的目的，假如不推究购买的重要度，就会被假象所蒙蔽，结果是客户满意度很高，但对提高销售完全没有帮助。路易威登店内体验调查显示，客户再次购买的原因并不是服务，而是使用及拥有了路易威登产品后带来的美好感觉(参考图4，在全部27个子流程中，S27对再次购买的重要度排名为第1)。如果提高满意度最终不能提高反而降低销售，那么提升服务的真正目的是什么呢?
　　“峰终定律”决定了客户能够记住的东西；了解客户的关键需求能够指导你如何配置资源；找到品牌价值意味着能够提出最佳的销售主张。要设计有效的客户体验，必须知道这些。
　　有效体验是个美妙的东西——它成本更低，成效更大，对客户如此，对你同样如此!
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