透明总裁欧阳德

　　如果问起企业领导者最能做到的事情，“向下袒露真心”恐怕是头一件了，因为将复杂问题简单化是需要勇气的。所谓“上下同欲者胜”，透明即纯净，纯净即力量。
　　
　　与西门子、默克、奔驰这样的家族企业一样，汉高(Henkel)也因创始人得名，在130多年的历史中，这家公司一直保持较为稳定的传统(至今创始人后裔还担任着监事会主席的职务)，同时有着相当的开放性。二战过后，德国在一片废墟中崛起，人们普遍认为，正是卓越的人力因素导致了这个国家的复兴。作为复兴的支柱，德国公司呈现出了独特的精神气质，它们更加强调民主，强调全员参与管理，这也在一定程度上塑造了企业管理者的领导力特质。
　　汉高亚太区总裁欧阳德(Jan-Dirk Auris)16岁进入公司，从学徒(学徒制度是德国企业管理的一大特点，16岁的青年大多数必须在自己所选择的行业中当3年学徒。)起步，一直做到亚太区总裁，41岁的他属于汉高的“少壮派”。“透明”构成了他的领导力基础。无论是带领销售团队杀伐市场，还是在全员大会上回答基层员工的提问，他都保持着坦率的作风，即便被问到“汉高在华洗涤剂和家用护理业务是否存在决策上的不足”(汉高于2008年底退出了在华洗涤剂和家用护理业务，保留粘合剂和化妆品业务。)这样的问题时，他也坦然面对。
　　2009年，汉高亚太区业务表现的开局并不顺利，销售与利润均跌破预期。在5月11日召开的员工大会上，欧阳德向员工通报了汉高亚太区的业绩表现和战略重点，以及粘合剂业务部的业绩表现。在亚太总部老员工的印象里，汉高之前从未有过如此细致的业绩通报。欧阳德的意图是“让员工清楚地知道我们的处境，因为最可怕的情形无疑是因为不知道情况而莫名地猜忌”。
　　如果问起企业领导者最难做到的事情，“向下袒露真心”恐怕是头一件了，因为将复杂问题简单化是需要勇气的。所谓“上下同欲者胜”，透明即纯净，纯净即力量。
　　《中欧商业评论》(以下简称“CBR”)：你的职业生涯始于销售工作，这对你现在的管理风格有何影响?
　　欧阳德：我在欧洲和北美的一些国家都带领过销售团队，归根结底，管理在本质上是相通的。管理者首先需要设置目标，这个目标不能太复杂、不能太玄奥，必须保证团队里的每一个人都能够理解，而且要让他们相信这个目标是有可能实现的。一旦设定了目标，就要确保大家的力量往一处使。在此过程中。团队领导必须注意两点：一是不断推动一些事情(他不一定要亲自去执行)，尽量让团队朝一个方向发展。二是不断给团队成员打气鼓劲，让他们充满必胜的信心，这样他们才能够发挥各自的长处。
　　我在德国曾经负责过汉高粘合技术的一个子部门，该部门当时的销售份额在市场上还不占支配地位。恰好一项新的技术将要成熟商用，我意识到这是难得的机会，必须抓住这一机会让销售业绩大幅增长。我把这一想法告诉所有团队成员，向他们解释新技术的重要意义，经过大家的奋斗，最后竟然实现了目标。类似的情况也发生在北美。我刚到北美担任汉高包装材料部门业务总监时，情况更为不利，那里的销售情况一直很不理想，必须想办法快速扭转局面。我调整了团队，有的人留下，有的人必须离开，换成更合适的人。我告诉他们，我们要成为北美包装材料领域的领导者，大家必须一起努力，事实证明我们也做到了。概括起来就是先有目标，然后找到合适的人，获得他们的认同，让他们对工作充满热情。
　　CBR：刚才你提到找到合适的人，你是怎样找到合适的人并用好他们?欧阳德：首先你对自己的要求要非常清楚，这一点绝不能够含糊。特别要清楚，你希望潜在人选具备什么样的领导力品质，如果他加入公司，你希望他怎样带领自己的团队。用好这些人才，金钱上的激励是一方面，更重要的是要让他们感觉到，自己参与了所有事关公司命运的方针政策的制定。领导者一定要有这样一种意识，即不能仅仅告诉下属应该做什么，还要让下属知道为什么要这样做，这样才能调动他们的积极性。
　　每个季度，汉高亚太区都要召开全员大会，邀请所有员工参加，分享过去一个季度各业务领域的基本情况。我们会告诉每一位员工，公司将向哪里发展，什么地方做得还不够。在会上，任何人都可以提出任何尖锐的问题，不需要遮遮掩掩。只有这样才能使信息完全公开透明，员工们才会知道公司的基本情况，知道自己该从哪些方面努力，这种公开的沟通是对企业文化的强力推进。一些公司虽然声称公开透明，下层员工却没有获得信息的渠道。汉高更强调实际的行动。
　　对管理人员，除了信息透明之外，领导者还要充分授权，不断鼓励员工向既定目标推进，当然前提是要为他们指明方向。如果他们遇到困难，更要及时指导，最后还要经常给出反馈。对我来说，不但自己会授权，还要求下面的经理人也授权给他的下属。授权是提高员工责任意识的一种方法，使他们勇于承担。我有时候会问下面的经理：“如果汉高是你自己的，某些决策你会不会做?”这也是想让其换位思考，培养其责任意识。
　　最后，作为一个领导者，你必须让下属感觉到你会对他们产生很大的兴趣，也就是说，你不能表现得非常冷酷，不能对周围的人无动于衷。你一定要喜欢和人相处，一定要关怀周围的人，不能铁石心肠、麻木不仁。
　　CBR：你在德国、美国和中国都工作过相当长的时间。在这三个地方。作为一个领导者，你如何调整自身以满足不同环境对不同领导力的要求?
　　欧阳德：领导者原则上没有必要改变自己的管理风格。因为所有人在本质上需要的东西都是相近的，都希望领导者正直、诚实，都期待受到尊重，都希望自己的所作所为可以得到及时的反馈——好或者不好，领导者都要给他们一个清晰的指令。
　　在德国、美国和中国，最大的不同可能是在沟通交流上，这与各地的文化背景有关。在北美，孩子们从小受到的教育就是要直言，要敢于挑战不符合自己价值观的东西。在亚洲，人们不大习惯挑战自己的老板，不会那么直言，往往会比较委婉。但有一点相通之处是，三个地方的人们都期待真诚。如果你说一个员工很好，但其实你心里并不是这么想的，一旦他了解到了真实的情况，就会有一种被欺骗的感觉。相对来说，在北美沟通起来比较简单，欧洲和亚洲有一点相近，也许不能用“更敏感”这个词来形容，但人们可能更加在意你说话的方式，而不是说话的内容。如果管理者希望个人领导力在这三个地方都得到尊重并被接受，需要以公开的方式进行管理，也就是秉持一种开放式的管理风格，不能因为三地有不同而改变这种风格。
　　CBR：作为一家涵盖洗涤剂、化妆品和粘合剂三大业务的公司，汉高在2008年的金融危机中肯定也受到了冲击，危机到来时，员工们都会有不安全感，你是如何带领大家度过危机的?
　　欧阳德：任何人可能都不会再经历类似过去一年发生的金融危机了，这次危机来得太迅猛太快，很多企业甚至都没来得及作出反应。通常一次大的危机会对企业造成三种不同的影响：一是企业无法生存，就此消失：二是企业的竞争力被削弱，在市场中变得不那么重要；三是企业抓住危机从市场中胜出。汉高当然希望做第三类企业，危机刚刚到来的时候，管理层就和所有员工沟通，我们要利用这次危机成为所在行业的领先者。我们施行了一系列应对措施，包括开展很多以提高效率为目标的活动。召集了管理层会议，讨论如何共度时艰，最后大家都同意经理层不拿一分钱奖金。对于经理级以下的员工，按照个人表现，薪酬该涨的还是涨。人们害怕不确定性，尤其在危机发生的时候，这很正常。在危机面前，要么裁员，要么大家同舟共济，管理者必须作出表率，不能其他人被裁了，自己还拿奖金甚至加薪。管理者还要告诉大家，公司现在处在怎样一个状态，要和所有员工沟通交流、分享信息，告诉他们整个行业的未来是怎样的。更重要的是，还要让大家往前看，告诉他们黑暗的尽头还有曙光。我想，领导者在这种时刻是最容易树立威信的。
　　CBR：有人认为，金融危机过后，德国式的企业领导比美国式的企业领导更值得中国企业学习，你认同这种说法吗?
　　欧阳德：我没有服务过美国公司，就汉高来讲，在理性决策的同时体现领导者的关怀，这两者是没有任何矛盾的，领导者可以在作出非常果断严肃的决策的同时，体现自身的关怀。说到金融危机，不可避免会涉及裁员下岗，领导者不能用不负责任的方式处理这一问题，必须有充分的沟通，要让员工尽可能介入重大事件的决策过程，领导者要在整个过程中体现个人的关怀。
　　我们的目标不只是一两个季度或一两年，我们的眼光较为长远。在这个行业，大家也都公认美国公司更加容易关注短期效应，但我认为短期目标和长期目标要很好地结合起来，短期内要照顾到公司的日常运营，长期要关注到公司业务的持续增长，只有长短期有效结合才能使公司永续经营。
　　CBR：说到公司长期目标和短期目标的有效结合，汉高2008年底决定退出在华洗涤剂和家用护理业务，你个人对此有何反思?
　　欧阳德：起初，我们的洗涤剂和家用护理业务，在华已经有十几年历史。从长期来看，如果要达到一个比较好的状态，每一年都要达到一定的指标，若达不到，就需要反思了。我认为，不经过反思就去重复做每一年做过的事情，然后还要期待明年和今年不一样，这是一种不理性的行为。在华洗涤剂和家用护理业务只是汉高总体业务的一部分(规模较小的一部分)，经过重新评估，我们作出了退出的决定。我们认为，要使这块业务在华做得非常成功，需要投入很多的资源，但如果把这些资源投入到更有希望的业务(粘合剂和化妆品)中去，汉高会获得更好的回报。
　　这是一个明智的决定，有时候你需要以更远的眼光看待业务的上升或下降。如果业务下降了，要有切实可行的计划来阻止这样一个趋势，如果拿不出切实可行的计划或不能作出更重大的投资决策，你就真的要仔细考虑这块业务存在的必要了。
　　CBR：汉高在过去的决策和执行力是否有它的不足，导致现在不得不把这块业务放弃掉?
　　欧阳德：必须承认，汉高的在华洗涤剂和家用护理业务过去是犯了一些错误，不然我们也不会退出这样一个庞大的市场。但我可以告诉你，这也可能正是汉高的一个优势所在，因为我们的业务比较多，产品线很长，覆盖的范围也比较广泛，能够承受在某个特定区域进行某个子业务的调整，汉高时时刻刻在世界的不同地方推出一些新业务，同时也有可能退出一些业务。
　　说到2008年底退出在华洗涤剂和家用护理业务——可能我并非作出评价的最好人选，因为很多事情都发生在我任前——我们确实有一些决策上的错误。但看起来，现有的粘合剂和化妆品业务和原来最大的不同是实现了较好的平衡，即决策制定者和管理层由外籍人士和本土人才进行了一个结合，既能够照顾到全球，也能够体现本地市场的需求，更接近当地的客户和消费者。此外，我们还会更加注重对本土人才的培养，使公司能够更快地应对市场的变化和需求，而不是不顾当地的市场情况，把总部或其他国家成熟的东西照搬过来，这也是我们从此次业务调整中学到的一点经