高新技术企业科技人员绩效管理体系探讨

　　[摘要]高新技术企业及其科技人员的特殊性，要求我们制定有效的管理体系，保证企业的正常发展。本文针对当前企业在绩效管理方面的问题，深入分析了高新技术企业科技人员绩效管理的影响因素，提出了基于企业发展战略的绩效管理体系。
　　[关键词]绩效管理；企业战略；关键绩效指标；职业规划
　　[中图分类号]F276.44[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2009)13-0102-02
　　
　　知识经济的到来与发展，各项以知识、信息为支撑的高新技术产业获得了极大的发展。高新技术企业成为推动经济增长的重要力量。高新技术企业直接经济效益的增长、市场销售能力的提高、产品制造能力的增强都在一定程度上依赖于企业的研究开发活动，这客观上要求企业重视企业的研究与开发工作。从事研发活动的科技人员是企业最活跃的核心资源，是创新的源泉和发展的关键。这要求充分调动研发人员的积极性和创造性，挖掘他们的潜能，为企业创造更大价值。
　　
　　1　高新技术企业科技人员绩效管理现状
　　
　　据最近国务院发展研究中心主办的“中国企业人力资源管理发展论坛暨调查报告成果发布会”显示，人员绩效考核尚未普遍成为国内企业必须进行的一项人力资源管理工作，同时相应的考核指标体系作为必备工作急需制定。而对于高新技术企业而言，在科技人员绩效管理方面主要存在以下三个问题：一、不能有效地将企业的发展战略和对科技人员的绩效管理体系结合起来；二、普遍缺乏有效的绩效管理机制，不能充分发挥科技人员的积极性，直接影响到企业产品的研发效率；三、缺乏对绩效考核结果的充分利用，未能做好科技人员的职业生涯发展规划，导致员工满意度和忠诚度降低，这直接影响企业发展的稳定性。因此，加强对高新技术企业科技人才的绩效管理，对于提高科技人员的绩效水平，增强科技人员的满意度，促进企业发展无疑具有重要的现实意义。
　　
　　2　科技人员绩效管理体系的影响因素分析
　　
　　科技人员绩效管理体系不是单独存在于企业管理过程中，而是一个系统的管理过程。绩效管理能否有效地发挥其导向作用，引导科技人员按照企业发展战略的要求不断提高自身的绩效水平，受到企业内外部多方面因素的影响。
　　企业的外部环境是企业制定科技人员绩效管理体系的前提。它主要包括国际企业的管理理论和管理体系，国家相关政策、法规以及国内同行业的管理水平以及竞争能力。这些外部环境在很大程度上影响和制约着绩效管理体系的科学性。
　　企业的内部环境。它包括企业发展战略、企业发展不同阶段以及企业文化。根据企业的发展战略，企业所处的不同阶段，才能建立有效的绩效管理体系。一个能持续促进企业发展的绩效管理体系，还必须考虑组织目标和组织文化在系统中的充分体现，使绩效管理体系真正成为公司企业文化建设的价值导向。
　　绩效管理体系的自身因素决定了科技人员的绩效管理体系能否成功。其中主要包括系统考核指标的科学性，考核主体和客体对绩效管理体系的认识水平和认同程度。这些因素直接影响绩效管理体系能否顺利进行。
　　
　　3　高新技术企业科技人员绩效管理体系的构建思路
　　
　　绩效管理体系的构建，需要设计绩效评价方法以及拟定绩效管理的制度。其中设计绩效评价的方法，尤其是绩效考核指标体系的设计是重点。绩效管理体系的设计，应该根据关键绩效指标和平衡记分卡相结合的方法设计与企业相适应的绩效管理考核指标体系。这些指标体系包括基于企业战略和业务重点的关键业绩指标，同时还包括财务指标体系、内部流程指标体系、市场或者客户指标体系和学习成长指标体系。
　　3.1树立基于企业发展战略的绩效管理思想
　　在传统的绩效管理实践中，主要以工作结果评价为基础，因此对于绩效评价系统的设计较考虑组织的战略、目标、企业文化以及企业的核心价值观，进而也较少地体现组织在这方面的要求。目前企业绩效管理研究及实践者开始强调战略性人力资源管理实践的重要性。绩效管理作为人力资源管理的核心工作也必须顺应这一重心的转变。
　　如何将公司的战略目标分解为各个部门的工作任务，并转化为员工明确的工作内容，是能否成功实施战略性人力资源管理的关键问题。关键绩效指标法(KPI--Key Performance Indicator)和平衡记分卡的结合能有效地把公司发展战略与员工的日常工作紧密结合起来。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。而平衡记分卡强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。因此，通过KPI与BSC的结合，可以落实公司战略目标和业务重点，传递公司的价值导向，有效激励员工，促进公司和员工的绩效改进与提升。
　　3.2建立科学合理的科技人员绩效管理体系
　　3.2.1共同制订基于战略的绩效计划
　　公司高层管理者根据市场形势和公司发展阶段确定公司阶段性的业务关键点。并把工作任务分解至公司各个部门。各部门针对公司下达的任务进行进一步分解到员工。主管经理就员工的职责、各项任务的重要性、绩效的衡量标准、可能遇到的故障及其解决办法等一系列问题进行探讨并达成共识。把组织的目标有效地分解到实际工作中，同时也帮助员工明确具体的工作目标。
　　3.2.2保持充分沟通，提倡全面参与
　　绩效管理要以尊重员工创造的价值为主旨，它虽然是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但它也应该是一种双向的交互过程。管理者必须把公司战略、工作目标及工作价值观传递给被管理者，使双方达成充分的共识。只有员工认可度提高了，员工才能明确地认识到自己的工作对整个组织目标实现的重要性，从而充分认识自己的价值，从而在绩效管理思想的指引下不断进步。
　　3.2.3进行有效的绩效评价
　　绩效评价主要有品质主导型、效果主导型和行为主导型。纵观当今各类企业，基本上没有单独采用一种方式进行考评。基于高科技人员的工作特点，我们对其考评应该主要强调结果主导型的考核方式。但是，科技人员的团队合作精神、工作方式将在一定程度上影响整个团队的工作绩效。而且，对于高风险的高科技行业而言，项目开发具有很大的不确定性。因此，将科技人员的工作态度和行为适当纳入考核体系，对于规范考核制度，加强企业文化建设具有重要作用，也是考核体系规范化的保证。
　　3.3充分利用绩效考核结果，做好科技人员职业生涯规划
　　实施绩效管理的最终目的是通过绩效管理提高组织整体绩效水平。绩效考核的结果不是用来“存档”，而应该是公司关于员工加薪、培训或晋升的重要依据。只有把员工的绩效考核结果真正运用到员工的职业规划中，才能有效引导员工按照公司的要求不断前进。目前，除了对核心科技人员的重大科技成果配送相应的股份外，“双轨制”的职业发展思路也是调动科技人员积极性，帮助科技人员做好职业生涯规划的重要手段。
　　3.3.1建立与科技人员绩效评价相结合的技术等级制度
　　科技人员可以通过不断提高自己的研发能力，力争成为技术核心或技术专家。目前，美国微软公司、波音公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度。这种“双轨制”产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径，避免有才能的技术核心人员过度地偏向管理阶梯进行发展，从而充分利用技术人员所积累的专业知识和技能，保护公司在以往技术和培训上的投资。例如1983--1984年，微软公司为程序开发员建立技术等级晋级制度。深圳华为也建立了类似的技术等级制度。
　　3.3.2建立技术人员晋升管理职位的发展通路
　　公司研发人员发展到一定水平，能够把握部门或公司战略的发展方向，具有较好的管理和协调能力，可以依据正常程序竞聘管理岗位。这种制度对于主要以团队为工作形式的公司必将带来巨大的影响。研发人员在项目开发过程中注重相互的沟通和交流，注重领导和管理能力的培养，对于提高项目管理水平，加强团队建设也必将起到重大的推动作用。
　　
　　4　结论
　　
　　知识经济时代的到来呼唤对知识和人才的尊重。企业要想在短期目标和长期繁荣中取得平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户与内部员工之间取得平衡，必须注重知识员工的利益。对于高新技术企业而言，尤其注重科技人员的利益。因为任何组织要想获得可持续发展，必须依靠其创造财富的人力资源，也就是知识员工是否具有生产率优势。吸引并留住最好的知识员工，激发出他们巨大的潜力，创造出顾客需求的产品，已经成为当今管理者中最重要、最基本的任务。进入21世纪，人力资源和信息资源将是关系企业发展的重要因素，谁拥有并能留住优秀人才，谁将占据主导优势。
　　参考文献：
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