创新机制 瞄准科技 注重质量 实现精益生产

自1966年建厂以来，南方汇通公司(贵阳车辆厂)风雨历程，已从一个计划亏损的小厂发展成为今天总资产和销售收入都远远超过10亿元的大中型企业，并于1999年成功上市。作为一个国有控股的上市公司，积极、尽力为股东创造丰富的财富，对股东、社会、员工高度负责是本职。为此，公司明确了今后一个时期的发展目标，即到2012年，营业收入达到20亿元；10年后，营业收入要争取达到30亿元以上。而要实现此跨越式目标，立足当下，实现精益生产是关键。精益生产要求在生产过程中做到质量精、消耗少，以求达到减少浪费、提高效率和效益的目的。其核心是把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，消除一切无效劳动和浪费，实现无废品和零库存等，确保企业在市场竞争中的占有优势。

理清思路创新机制

在市场机制作用下，企业总是不断地求新求变。外部环境复杂多变，如果墨守成规，企业发展的动力就会衰竭。企业只有在遵循管理与运营规律的同时，改革那些不切合公司实际、不适应科学发展要求的体制机制，加快构建充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展的体制机制，把解决突出问题和建立长效机制结合起来，才能常变常新以最优的品质、最低的成本、最高的效率对市场需求做出最迅速的反应，让企业永葆生机。

在高层参与企业决策制度上，要创新机制，形成先进的、相对固定的人事管理模式，并使之制度化。今年3月，公司将货车系统的5个车间改组成立了4个事业部，改过程控制为结果控制，目的是变生产中心为成本利润中心，实现自主经营、自负盈亏，使责、权、利更加明确清晰；使人、财、物更能充分发挥其作用。具体做法是全面落实明晰权力、落实责任。如，该事业部管的，公司决不插手；该公司管的，事业部不能越权、自作主张。事业部无权对重大事项决策权、经营结果评价权、高管人员任免权(含财务总监或财务主办)、例外事件知情权上决策过问。除此之外，事业部可以过问，但不能管。南方汇通公司对事业部总经理和领导班子充分信任，并给予宽松的环境。当然，如果事业部有困难且需要公司帮助，公司会尽全力做好服务。同时，为了避免出现机构重叠、管理人员膨胀、管理成本增加的弊端，公司还将对总部各部门的职能、职权和人员构成作适当调整，进行“瘦身”。此外，公司还要继续完善和落实管理制度，包括监督事业部经营班子和骨干人员持股，主要领导对副职领导的业绩考核权、任免建议权等。

在营销上，要鼓励全员参与，建立大营销网络。2012年公司要实现20亿元以上的营业收入，各个产业达到一定规模。简要地说，就是铁路及延伸产营业收入要达到15亿元，多经产业营业收入达到5亿元以上。具体地说，到2012年，货车修理要达到8000辆以上，实现销售收入4亿元；货车新造要达到1500辆以上，实现销售收入6亿元；铸造产品、弹簧、交叉杆等铁路配件销售收入要达到3亿元。钢结构要达到年产2万至3万吨。实现销售收入2亿元。多经产品中，棕纤维的销售收入要达到2亿元，时代汇通膜销售收入要达到2.5亿元，航天电源销售收入要达到1.4亿元，华城楼宇销售收入要6000万元。而且，各个产业都要实现盈利，总体利润要达到1亿元以上。未来10年，货车修造要实现销售收入15亿元，铁路延伸产业(包括钢结构、铸造、弹簧)销售收入要达到5亿元，多经产品销售收入要实现10亿元。而且，各个产业的利润需实现大幅度提高。要实现这些预期目标，必须建立完善、高效的大营销网络体系。大营销网络体系有两层含义，一是全员营销，人人都做销售员。公司应在做大做强做精专业营销队伍的基础上，充分发动全体员工和社会各种力量，鼓励全体员工和社会人员积极销售公司的各种产品；二是“大客户”营销，在做市场时。首先要瞄准大客户，把市场发展的重点放在对公司发展起关键作用的大客户身上，集中公司有限的人力、物力、财力等营销资源重点向大客户投放，尽可能争取大额高回报订单。

在多经企业上，要鼓励创新，激活员工创造力。从1990年第一家多经企业——棕纤维床垫项目算起，公司的多经产业发展之路已走过了20年。时间不短，项目不少，但到目前为止，公司的多经产业仍然没有取得长足的进展。公司对此进行了认真思索，也专门前往中国航天科工集团〇六一基地(位于贵州省遵义市)考察学习了该基地民品发展的成功经验。得出的结论是，公司各多经企业发展缓慢或者停滞不前的根本原因在于机制不灵活，特别是没有相应的股权激励机制，企业领导和骨干人员干多干少一个样、干好干坏差不多。因此，公司决定对多经企业实行股权改制，即对多经企业经营班子、核心技术人员、管理人员和重要骨干实行参股，以充分调动骨干力量的工作积极性，最大限度地激发他们的创造力。

总之，对于事业部、子公司，做好两个方面的工作很重要：一要精心栽培，使其有一个健康稳固的内在机能，包括各项管理的加强与创新；二要细心呵护，为其快速健康发展搭建一个遮风挡雨的外部环境。

找准科技着力点推动产业升级

技术创新和产品开发工作决定着企业的核心竞争力。可以说，没有技术创新和新产品开发，企业就只能停滞不前，实现精益生产的零废品和零库存则无从谈起，保持企业的优势地位也将成一句空话。公司目前的技术创新和产品开发能力还比较落后，是发展的短板。今后，要解决与中国南车的同业竞争问题，确保每年的复合增长率达到15％以上，唯一的办法是快速发展。而快速发展的关键是要找准科技着力点，加大科研经费投入，积极开发新产品，推动产业升级。只有如此，公司才能抢占先机，实现跨越式发展。

技术创新和产品开发，要高度关注四个“动向”：一是与铁道部运输局装备部保持密切联系，高度关注铁路装备的发展动向；二是高度关注各兄弟单位的技术创新和产品研发动向；三是高度关注其他中小客户的动向，了解、关心他们的需求；四是高度关注各车辆段的技术改造和产品开发动向。

公司要打造中国南车优势企业并向更大更强的目标迈进，还必须在坚持既有发展战略的前提下，充分了解国内外市场发展趋势与相关产品技术水平等方面信息，立足当前，放眼未来，利用现有资源，拓展新的业务，真正把自足创新作为发展的核心，加强核心技术的研究开发，加快科技成果转化，用高新技术和先进实用技术改造提升传统产业，推动产业升级。近几年来，公司对主业进行改革改制、对部分多经企业实行关停并组，形成独到的产业布局，为开发新产品奠定了良好的基础。目前的主要产业是铁路产品及其延伸产品棕纤维弹性材料、复合反渗透膜、锂离子电池、中央空调节能软件等。这些产业中，既有我们赖以生存的铁路产品，也有具有良好发展前景的多经产业；既有传统产业。也有高新产业；既有重工业，也有轻工业。其中，铁路产品销售收入约占公司总销售收入的三分之二，多经产品约占三分之一。

严格生产管理提高产品质量

如果一个企业的发展由三个轮子驮着往前行驶的话，那么，一个轮子是营销，另一个轮子是产品开发，第三个轮子就应该是产品质量。质量是企业生存的根本，是各项工作的重中之重。没有可靠的产品质量，什么都无从谈起。在金融危机仍在蔓延的情况下，在日益激烈的市场竞争中，要提高产品竞争力，必须追求产品质量的完美，力争做到精益求精，尽善尽美。这一切要顺利实现，关键是要严格生产管理过程，强调质量是生产出来而非检验出来的，最终质量由生产中的质量管理来保证，对质量的检验与控制在生产过程的每一道工序中进行，及时把质量问题的发生消灭在生产过程中，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

长期以来，公司的基础管理存在着不少的问题和漏洞：现场管理搞突击、体系管理“两层皮”、部分流程不清晰、工作效率不高、库存在产不准确、资金周转效率低等等，这些问题的普遍存在，给生产经营造成了一定影响。为此，汇通公司以“无止境地追求完美”作为生产目标，在生产过程中，首先是高度重视小而广的产品质量问题，加强对关键工序、关键项点的控制力。关键工序、关键项点事关行车安全，重要性不言而喻，要摒弃传统的错误观念和看法，树立“质量无小事”的观念，切实做到“上标准岗，干标准活，出标准产品”其次是建立健全公司的质量保证体系，全面落实质量责任制，通过建立和实施“记名修、记名检”制度，有效落实“三检制”，加大检查、考核和责任追究的力度，不断提高操作者和检查员的责任意识和业务水平。并完善内部观摩对标机制，加强对内部对标质量问题的考核。定期开展内部对标发现问题、实施整改，实现产品质量的持续改进，确保产品的实物质量。再次是进一步加大质量工资在生产单位员工薪酬分配中的比例，力争质量工资比例达到50％。通过分配方式的改变，从根源上促使全体员工增强质量意识和危机意识；通过统一思想、科学管理、严格落实，真正实现精益生产的全面质量管理要求，即强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量，从而保证不出现对不合格的产品的无效加工。

为进一步提高货车产品质量，使产品长期处于受控状态，还必须实行流程再造、流水作业生产。流水作业、完整出段是汇通公司今后货车厂修生产的方向，也是公司进入全路检修三强、打造亮点的基本要求。流水作业是生产组织的变革，是流程再造，其生产的前提是完整出段。完整出段主要是把基础工作做扎实。只有每个工序的质量都达到要求，才能保证流水作业的顺利进行；也只有实现了流水作业，完整出段才能真正实现。完整出段与流水作业相辅相成、互为条件。两者的和谐推进对于公司当前的质量整顿工作和未来的发展都具有十分重要意义。如何做到这一点，在合理制定各工序的期量标准，加强沟通协调，调整劳动组织和分配制度的同时，要加快生产系统的信息化管理，实行物流系统看板管理。

在大力推行精益生产的过程中，企业要倡导持之以恒的精神，建立健全与之匹配的长效机制，坚决反对虎头蛇尾的不良现象，否则精益生产的工作将前功尽弃，提高产品质量将成一句空话。因此，推行精益生产要坚决杜绝“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象，杜绝做表面文章、弄虚作假的行为，要不折不扣地执行，切切实实地落实。