合作与共赢：团队运作模式校长负责制的构建

2009-12-24何华宇赵敏

中小学校长 2009年11期

关键词：权力

何华宇赵敏

[摘要]当前校长负责制的根本着眼点是校内党政之间权力转移,而不是团队运作模式的构建,不可避免存在弊病,严重阻碍校长与师生共同体的生成,对校长负责制构建的呼声越来越激烈。基于团队运作模式的校长负责制是一种以校长为主导,以培育团队精神为核心,以自主性、合作性、开放性、整合性、专业性和教练性为特征的新型学校领导体制,有利于改进和完善当前中小学校长负责制,推动校长和教师的合作与共赢。

[关键词]团队运作模式;校长负责制;权力

当前校长负责制的根本着眼点是校内党政之间权力转移,而不是团队运作模式的构建,不可避免存在弊病,严重阻碍校长与师生共同体的生成。随着学校组织成员构成的日趋多元化,素质和能力不断提高,教师希望参与组织管理的愿望越来越强烈,他们倾向于自己管理自己。另一方面,学校各项工作的复杂性和综合性不断提高,问题的难度也不断加大,仅靠校长个人单打独斗已经无法适应环境的变化和要求;而团队由于具有群体作战的优点,已经成为国际上颇受欢迎的也是极为普遍的一种组织形式。可以说,构建团队运作模式的校长负责制成为现代学校优质发展的关键所在。

一、团队运作模式的基本分析

1、团队模式的内涵

斯蒂芬·罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体,所有的工作团队都是群体,但只有正式群体才能成为团队。后来,威廉斯把团队分成团体和工作队,并提出“团体—工作队连续流”理论,连续流的一端是个人的松散联盟(类似于群体),他们不太需要合作,不用做出太多的集体决定,甚至没有决策,另一端则是紧密结合的工作队,他们的成绩完全取决于相互间能否有效合作,是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同,均处在连续流两极之间的某一位置。[1]

笔者认为:团队是指为了实现一个共同的目标,通过组织中的正式关系而使各成员联合起来,各成员有着不同角色定位的群体。在这个群体中,成员有着共同的价值理念,在行为上彼此影响的交互作用,在心理上互相信任的协调沟通。它不仅是一种工作方式,代表着组织的文化,更是变革组织结构的有效手段。团队运作模式,就是要建立一个科学的管理制度和流程。在这种工作方式下,校长需要以团队的方式而不是以个人的方式来管理学校。

2、推行团队运作模式的校长负责制原因

回顾建国以来我国中小学领导体制的发展轨迹,校长负责制的各种演变形态始终围绕着党政关系和民主与集中这两条主线展开,但始终没有没有处理好学校管理层的团队建设问题。推行团队运作模式的校长负责制基于以下三方面原因:

一是充分利用资源、强化组织氛围。当某项工作任务的完成需要多种技能和经验时,教师各有特色并能集思广益的团队力量要胜于校长个人单打独斗。尤其是在复杂多变的环境中,团队运作比传统的校长负责制更灵活,反应更迅速,可以充分利用教师之间的才能差异教师以相互帮助和支持、以团队方式开展工作,一方面促进了教师之间的合作并提高教师的积极性,另一方面创造一种增加工作满意度的良好氛围,鼓励教师工作卓越的同时,还减少了冲突。

二是完善组织结构、促进效益提高。现行的校长负责制下,学校大多采用科层制组织结构,强调自上而下的控制和威严的权力等级,导致了学校组织的僵化、机械、低效等弊端。而团队工作模式具有弹性、灵活性和层级少等特点,加上团队运作模式的正向协同功能,权力下放后,教师就能够根据环境的变化灵活处理问题,有利于更好的实现学校管理的目标,校长也能够摆脱日常事务管理而有时间进行全局性、关键性和战略性问题的思考,而不再充当“救火队长”角色。

三是产生内在动力、提高决策水平。在团队中,成员有着对组织的共同承诺,有利于鼓励个体把个人目标升华为团队的目标,使团队成员能够为实现组织的目标而共同努力,提高成员的工作参与度和积极性,满足成员的归属需要和自身的心理需求,促进成员自主决策。在学校管理操作层面的具体问题上,如采用什么样的教学方法更适宜、究竟应开设何种类型的研究型课程等,一线教师常常比领导层知道的更多,他们提出的一些建议也会更有针对性、可行性。所以,学校决策层可以通过组建相应的团队,将相关的决策权下放给有关团队,放手让他们做。[2]

二、团队运作模式校长负责制的构建策略选择

团队运作模式的校长负责制,“团队运作、全面领导”是其根本所在,团队合作是基础,全面领导是核心。“专业而有专长,分工而有协作”是其典型特征。基于团队运作模式的校长负责制是一种校长为主导,以培育团队精神为核心,以自主性、合作性、开放性、整合性、专业性和教练性为特征的新型学校领导体制。

1、自主性——全面领导力建设

全面领导力建设是基于以下理念:领导不是职位的定义,而是组织成员行动过程的描述,每位成员都是领导实践者,都要做自己的领导,都要自主地承担自我开发与管理的责任,组织实质是“全民领导”的组织,领导实际上是组织所有成员的义务和责任。[3]

树立“你我皆可为领导”的全面领导力观念,对于学校而言,校长作为学校法人,履行着管理者的使命,但学校工作中存在着大量的教师独立执行的工作,如在教学活动中,教师扮演着某种引导甚至是领导的角色。这种角色的发挥更有利于教师积极性的发挥,提高学校整体的管理绩效。学校是知识工作者集中的地方,教师善思考,敢表达,而且民主意识、参政意识、维权意识都比较强。校长一个人的智慧总是有限的,集思广益,才能众志成城。从缔结心理契约的角度来看,校长需要缔结与教职工之间的心理契约,满足教师这一知识团队的价值观需要,从而形成内在激励,增强教职工主人翁意识,提高学校教学的绩效。所以校长学会授权,提倡参与管理和关注教职工全面领导力建设,除了可以赢得团队工作效率和教师的尊重外,还有着诸多有利之处:①减少校长工作负担,使校长集中精力处理更重要更大的问题;②对教师信任,有利于充分发掘教师的自主性和创造性;③有利于团队建设,有利于各级管理者之间、管理者与教师之间的沟通和合作;④有利于避免专断,降低决策错误的发生。所以,校长要善于在管理合作中发挥主体精神,激励教职员工自主性,通过全面领导力建设培育教职工自主的团队精神并使之成为学校真正的核心竞争力,也只有这样才能使校长负责制成为一个完整的体系。

2、合作性——共同推进对话行动

弗莱雷在《被压迫者教育学》一书中说到,处于社会关系和权力等级键中的人都是平等的、相互合作的、旨在改造世界的主体,人与人之间的关系是一种哲学意义上的你我关系,并不包含一个靠征服来进行统治的主体和一个被统治的客体。相反,各个主体一起命名世界,改造世界。从这一点上来说,基于团队运作模式的校长负责制是一种“对话文化”,阐释一种“对话式”逻辑,教师与校长的关系只有职位和分工上的区别,在关于人的方面都是一致的。组织是团结的自然发展,代表着操纵的对立面,校长真正的权威不是靠权力的移交,或是强加于人头上,权威就会蜕化成为独裁。只有在“自由转变为权威”的情况下,权威才能避免与自由发生冲突。正如没有自由就没有权威,反之也是如此。在对话行动理论中,组织需要权威,也需要自由。组织是一个非常有教育作用的过程。“在这一过程中,领袖与人民一起体验真正的权威和自由,然后他们通过改造现实来寻求在社会中建立权威和自由。”团队运作模式校长负责制的建构实质上是校长与上级部门的对话、校长与教师的对话,校长与社区的对话,校长与学生家长的对话。这种“对话”的本质是一种合作和共赢理念,共享知识、共享经验、共享智慧、共享人生的意义与价值等。

应当承认,不论在哪种管理模式下,人的因素始终是管理的核心要素,我们应该关注和强化团队这一“组织人群体”的概念。张新平曾指出,坚信人是现实的、关系的和互主体性的信条,将成为21世纪教育管理学理论发展的核心。任何人都是生活在特定的组织、特定的时空之中,生活在与他人的关系之中,须臾不可缺少沟通和合作,通过互主体性的交往、对话,共同参与组织管理的建构,校长必须依靠团队的智慧和力量来达成目的。[4]

3、开放性——构建学校、家长、社区相互间的伙伴关系

系统理论关注的是组织与其所处的环境之间存在的相互依赖关系。为了描述这种互动关系,有必要将组织的描述从静态转向动态。由于环境始终处于变化之中,组织与环境之间始终存在着输入与输出。根据奥尔波特(1962)的“事件再循环”观点,持续不断的再循环过程对组织生产而言非常必要。[5]在我国现阶段,学校教育与社会各子系统之间的联系越来越密切,同时学校的改革又呈现多样化发展态势,由此,构建开放性学校教育系统、寻求开放性学校的办学规律与办学机制的实践日益被提上日程。目前,校长的职权来源于上级行政部门的授权,其职权是一个社会性的概念,属于公共行政权力,为了规避委托人(政府)与代理人(校长)之间的信息不对称引发的弊端,校长的职权必须受到上级行政部门、司法机构以及公众等的监督。最好的监督是推行校务公开,让学校的利益相关者作为学校管理团队的成员,有效的参与学校管理,尤其是事关学校发展的重大决策。

所以团队运作模式校长负责制的建构和重塑中,必须着眼于学校——家长——社区伙伴关系的完整构建,建立教师、职工、家长对校长的监督团队。所谓“完整构建”,应当与“平等关系”、“过程参与”、“结果质询”等关键特征相联系。其具体内容可以包括:校务委员会内有家长代表,家长代表的选举标准由家长自己制定;家长代表参加校务委员会会议时有权参与讨论和询问学校的运作情况;家长参与学生的部分学习活动;家长和教师共同为其孩子制定个别化学习改进计划;建立家-校计算机连接系统,便于家长了解学校信息及孩子的学习情况;学校同时向主管部门和社区、家长提交年度报告,并接受社区、家长代表的质询;家长代表适度参与教师遴选工作;学校工作绩效的评估和校长职级的评审与确定要适当参考家长的意见等等。[6]

4、整合性——建立共同愿景,构建学习型学校

构建学习型学校的根本就是建立一支为了实现共同目标,在相互需求、相互依赖、相互促进中达到和谐、统一,具有战斗力和创造力的团队。团队该怎样建立?彼得·圣吉曾形象地说:“建立一个团队,其实就像搭建一个三条腿的桌子:一条腿是大家的共同愿景,一条腿是个人的价值观,还有一条腿就是激励。”表明了共同愿景是构建学习型学校的重要支点,离开了共同愿景,团队就失去了方向、目标,这也就是构建学习型学校为什么要培育共同愿景的重要原因。

学校越来越像一个有机体,校长作为学校组织的设计者,并不是将个人的梦想强加给教师,他所要做的工作是整合,整合包括学校成员的愿景、价值观、学习能力、创造力、潜能开发、自我超越,甚至与人类最根本的思维模式联系起来,打通个人心智模式、个人成长与超越、工作与组织进步之间这堵厚厚的墙,更加着眼于人类的心灵与组织的心灵的沟通(即彼得·圣吉所言个人愿景与组织愿景的融合统一)。[7]学习型学校的共同愿景分六个阶段循序渐进地进行。第一阶段:系统思考。校长对对学校的办学历史、办学理念、办学行为、办学目标等进行深刻分析,提炼出学校的发展愿景;第二阶段:发布告知。校长把经过深思熟虑的愿景内容,简单明了而又清晰形象的告知教师,让教师明白并进行思考、辨析、选择和讨论;第三阶段:宣传沟通。校长为感召教师投入到愿景中去,动员教师全身心地奉献,在与教师沟通中对愿景进行具体勾画;第四阶段:反馈咨商。经过了发布告知和宣传沟通阶段,此时校长必须深入了解教师对愿景的真实反应,收集教师的反馈信息,然后修正整合;第五阶段:推进实施。一位善于建立共同愿景的校长,需要身体力行,以自己的言行实践经过修正整合并为教师认同的愿景。第六阶段:调整创新。建立共同愿景也不是一蹴而就的工程,需要细致的工作和漫长的过程。在这过程中,学校一方面适应外部环境变化与内部环境协调同时,还可能遇到突发事件,导致愿景的实现出现危机甚至夭折。所以,校长要根据不同时期学校发展的要求,对愿景进行积极的调整和创新。[8]

5、专业性——推进校长专业化的进程,健全校长管理制度

权力并不是目的,就其本性、本质而言,它仅仅是一种手段和工具。现代学校管理制度提倡在政府宏观的指导性计划下,校长被赋予充分的办学自主权,独立的运行学校资产,承担民事责任,履行民事义务,享受民事权利,实现学校管理的法制化、程序化、民主化。显然,现代学校制度下政府和学校的关系改革是简政放权,寻求学校与政府权力的最佳匹配。从另一方面来看,学校作为知识工作者密集的群体,校长的领导基础不仅仅来源于组织赋予的法定性权力,更重要的是由个人能力或魅力产生的权力,具体而言,包括专家权、参照权、说服权和魅力性权力。如上所述,校长负责制改革不是引领校长走向权力最大化,而是走向专业化。校长要大力完善其内在的专业性结构,一般来说,包括专业精神、专业知识、专业能力、自我专业意识等方面,树立正确的权力领导观,实现以下角色转换:从权利独享者转向权力授予者,从工作布置者转向教师帮助者,从学校管理者转向团队协调者,从工作检查者转向教师指导者,从事务管理者转向向战略管理者。

当前,影响校长专业化的因素很多,但最直接、最重要的制约因素是校长管理制度。从校长负责制提出至今已有24年时间,还存在许多不足:(1)校长管理制度不完整。已经形成的几种制度(如校长职级制度、校长任职资格制度、校长培训制度)只是校长管理制度中的几个方面,不能形成完整、配套、均衡的校长管理制度;(2)已有的校长管理制度需要改进和完善。比如,有关校长任职条件和岗位要求的规定随着教育改革的推进,已经不能适应当今教育发展对中小学校长的要求。因此建立一个科学的完整的校长管理制度成为校长专业发展的必要保障。按照现代人力资源管理理论,校长是重要的教育人力资源,根据人力资源管理流程,应建立健全的校长管理制度包括校长资格制度、选任制度、培训制度、职级晋升制度、考核评价制度、薪酬制度以及相关的工作保障制度等。[9]

6、教练性——打造教练式团队领导者

教练式领导衍生于体育,是将体育教练的理念、方法、技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的企业管理理论、方法、技术和顾问流派。它起源于20世纪中后期的美国,经过西方企管专家二十多年的悉心研究与实践,教练式领导在西方管理界特别是在美国得到了广泛的应用,已成为众多全球性跨国公司提高生产力最新、最有效的管理技术,甚至被誉为“现代管理一道曙光”。

教练式团队领导是一门通过完善心智模式来发挥潜能,提升效能的管理技术。它的实质是挖掘成员的内在潜能和发现更多可能性;其焦点不是帮助被教练者解决具体问题,而是通过一系列有方向性、有策略性的活动引导过程,洞察被教练者的心态,向内挖掘潜能,向外发现可能性,令被教练者自我超越、自我突破、有效达到目标。[10] 在教练式团队领导理念下,好校长应该是一个出色的团队教练,不仅其自身应该具有卓越的能力,而且还能够有效的开发和利用教师的潜能,用正确的观念引领教师实现自身的价值并完成学校的目标,创造条件促进教师专业化发展的进程,推动学校的整体育人工程。正如彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中所言:“领导是教师,不断帮助人们看清事实,促进每个人学习。”团队教练式校长不再功利性的利用教师来达成学校的目标,不再只是强制性的改变教师行为,而是在教师自觉自愿的基础上开发其潜能,让他们在实现教学目标的同时,享受着自己的改变,享受着自我成长的乐趣。[11]

校长负责制不是一出独角戏,而是团队合作的结果。本文强调的团队运作模式新型校长负责制的实施结果应是全员领导,共享愿景,关注人的价值和伦理,校长部分权力的依法分散,转变为教师的“教练”,校长的任务将是辅助教师不断从事学习活动,并努力把教师培养成他们各自工作范围内的领导者。[12]

参考文献:

[1]陈春花,杨映珊.科研团队运作管理[M].北京:科学出版社,2002.

[2]唐宗清. 团队管理:学校组织建设的制胜法宝[J].中小学管理,2005(5).

[3]彭剑峰. 企业领导力培育与领导团队建设[J]. 销售与市场,2003(8).

[4]张新平.新世纪国外教育管理学理论的发展趋势[J]. 比较教育研究,2004(3).

[5][挪]达林.理论与战略:国际视野中的学校管理发展[M].范国睿主译.北京:教育科学出版社,2002.

[6]冯大鸣. 试论校长负责制的重构与再造[J]. 教育理论与实践,2003(1).

[7][11]梁立邦,段传敏. 企业教练:领导力革命[M].广州:中山大学出版社,2002.

[8]张声雄. 《第五项修炼》导读[M].上海:上海三联书店,2001.

[9]褚宏启,杨海燕. 校长专业化及其制度保障[J]. 教育理论与实践,2002(11).

[10]姚裕群. 团队建设裕管理[M].北京:首都对外经济贸易大学出版社,2006.