知识型企业薪酬分配的建议

廖海先

摘 要:在工业经济时代,资本无疑是最重要的推动力;但在知识经济时代资本的主导地位已被撼动,后起的新秀力量已经毅然挑起了大梁,这个新的领导力量就是知识。知识型企业这种新兴的企业类型已经逐渐成为现代企业发展的必然趋势。文章对知识型企业薪酬分配提出具体的对策。

关键词:薪酬 薪酬设计 知识型企业

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)11-258-02

现代企业管理是以人为中心的管理,企业要在有优秀的人才和优秀的经营业绩的前提下才能实现可持续发展的道路。归根到底,企业的发展离不开优秀的人才。而人力资源薪酬设计和管理是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中,薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体,而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素,其目的就是通过薪酬的刺激,吸引人才、留住人才。让员工感受自己的价值,看到自己的发展前景,为企业努力工作。其次,在工业经济时代,资本无疑是最重要的推动力。在知识经济时代资本的主导地位已被撼动,后起的新秀力量已经毅然挑起了大梁,这个新的领导力量就是知识。知识型企业这种新兴的企业类型已经逐渐成为现代企业发展的必然趋势。

知识型企业中,薪酬制度的设立和管理所面对的直接对象是知识型员工,所以,其所采用的薪酬模式必然要带有知识型企业特有的烙印,也必然是为知识型员工“量身定做”的。在这种薪酬模式的设立和管理中不可避免的要顾及到知识型企业和知识型员工内在所特有的种种特质。

在知识型企业中,员工的薪酬已经不在仅仅是简单的收入分配问题了,而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬模式,不仅是吸引一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。

那么对于知识型员工来说,什么是最合理的、令人满意的薪酬模式呢?换而言之,知识型人才期望从企业得到什么样的薪酬呢?美国《财富》杂志在一次调查中发现,有一半以上的大型知识型企业最近失去了大量有才干的人员。为此不少公司不得不增发大量奖金以求留住人才,然而收效甚微。在另一份资料中,1999年《财富》杂志在美国工作环境最佳的100家公司做了一项“你为什么留在现在的公司”的调查,被调查者的回答五花八门,有的是看好公司的前景、有人看中公司先进的技术、良好的团队氛围等等,但就是没有人提到“钱”这个因素。

由此可见,令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,还包括许多金钱以外的内容。知识型员工的收入要高于非知识型员工和普通传统工人,所以他们的需求层次早已不再是停留在温饱层面上了,而是更加注重自我价值的实现以及令人满意的工作环境。

知识型员工由于占有最具有升值潜力的生产要素——知识,在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判实力,加之优秀人才的资源紧缺和供不应求,使得他们的市场价值不断攀升。因此高报酬对知识型人才来说已非其选择企业和决定去留的唯一因素,非金钱因素在他们的需求结构中所占比例越来越大。本文对知识型企业薪酬分配提出以下建议。

一、坚持以人为本,尊重人性,给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间

现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式,往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。如果企业不懂得以人为本,对人性缺乏基本的了解和尊重,忽视了人才的个人价值,使员工实现个人价值的需要长期得不到满足甚至受到压抑,就无法留住最好的人才,企业也将因此而失去竞争力。

“以人为本,尊重人性”作为现代管理理念,强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后,管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型,而是贯穿着激励、信任、关心、情感,体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占据多数的企业,管理者不能把员工视为单纯的“经济人”,以满足其生存需求和物质利益作为管理契机,而是要注重员工的尊重、自我实现等高层次精神需求,以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动员工的积极性,在平等的引导和交流中,建立起企业的经营理念;将外部控制转化为自我控制,使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感,进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展归于一途。

现实当中,知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高,并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥,自我价值是否得到相应承认,往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感,以致弃组织而去。近年来高新技术企业人才流动频繁,固然与薪酬高低、工作环境等因素有关,但不可否认,相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。

为此,企业不仅要从员工的薪酬、福利等方面满足其需要,而且应该为知识型员工实现个人价值提供充分的发展空间,让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力,在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧,从而在更高程度上实现自我。

二、充分授权,委以重任,提高知识型员工的参与感

根据知识型员工从事创造性工作,注重独立性、自主性的特点,企业要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法,而不宜进行过细的指导和监督,更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令。事实证明,让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策,可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能,往往最了解问题的状况、改进的方式,以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性,他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权,公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

三、开展教育培训,加强人才培养和选拔,使知识型员工随企业的发展不断成长

管理大师彼得·德鲁克曾说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代,这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此,企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯,使员工能够在工作中不断更新知识结构,随时学习到最先进的知识与技术,保持与企业同步发展,从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

高素质的、具有创新能力的知识型员工是企业发展的灵魂。随着事业的发展,企业对知识型员工的倚重将不断增加。许多知识型员工将从单纯的技术岗位和局部性工作,转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向。为此,企业在发挥知识型员工作用的同时,需要加强对他们的全面培养,使之与企业的发展同步成长,并能在未来的发展中承担重任。为使优秀的知识型人才尽快成长,企业为其提供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才,则是许多成功企业的共同经验。从内部选拔接班人的好处是显而易见的:一是有利于公司内部员工的职业发展,使优秀人才获得充分的成长空间。这一点对知识型员工尤为重要。知识型员工往往更注重个人的成长,如若缺乏足够的发展机会,他们就会表现出较强的流动意愿,从而造成优秀人才的流失;二是内部选拔的接班人熟悉公司的运作程序,具有丰富的工作经验

和良好的人际关系,便于很快进入工作状态;三是从内部提升领导人有利于公司文化的发扬。

四、采取宽容式管理,实行弹性工作制度,为知识型员工创造宽松的工作环境

一个称职的管理者应当知道怎样引领知识型员工发展。诸如通过具体事例引导他们仔细思考自己擅长什么,看重什么,如何学习和追求发展。这种自我认识对知识型员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。因此,德鲁克建议,应当“引领”知识型员工,而不是“管理”知识型员工。知识型员工并非完美无缺。相反,许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行宽容式管理,就应当允许他们犯错误。在企业能力范围内,为员工解决后顾之忧,也是创造宽松工作环境的重要方面。企业应在重视知识型员工事业发展的同时,千方百计为员工免除后顾之忧。实践证明,注重对员工的感情投资,是企业留住知识型人才的关键。

五、体现内部公平性

在岗位评价的基础上建立与企业内部技术职称相关的等级工资制度,提薪与技术技能有关,与年龄、资历无关薪酬体制设计的时候,可以尝试通过以下三个方面在衡量知识型员工的工资水平。对知识型员工的岗位相对价值进行评价:可从责任要素(权重占40%)、知识与技能要素(权重占30%)、努力程度(权重占20%)和工作环境要素(权重占10%)等四个方面来进行。特定员工在特定岗位上的相对价值评价:可从业务能力(权重占30%)、创新能力(权重占30%)、团队精神(权重占20%)和职业素质(权重占20%)等四个方面来进行。通过绩效管理来评价员工的业绩,确定员工的实际贡献,这种绩效管理可以根据实际情况与知识型员工所创造的实际效益挂钩,或另立可操作性强的标准。

六、注意外部竞争性

知识型企业应当至少每年进行一次同行业薪酬水平调查,可以委托专业机构进行,以薪酬调查为市场参照,了解本企业薪酬在行业中的地位水平,结合企业的总体战略和人工成本负担能力来确定本企业的薪酬水平策略。可采取领先策略,总体薪酬水平在行业范围内高于竞争对手,以吸引和保留优秀员工;也可采用相应策略,薪酬水平与竞争对手相仿,吸引和保留称职员工,使企业有能力在其他方面(如质量和管理)与对手竞争。

七、引入动态激励性

知识型企业在不同发展阶段和不同战略目标下应当对知识型员工员实行不同的薪酬策略,以配合企业总体战略目标的实现,体现其动态激励性。在以投资促发展的经营战略下,企业应当采用:高报酬+中等个人业绩奖+中等福利的报酬组合,以刺激创业;在保护利润和保护市场的战略下,企业应当采用:平均工资水平+中等个人业绩奖+标准福利的报酬组合,以奖励管理技巧,向管理要效益;在收获利润并投资别处的经营战略下,企业应当采用:低于平均水平的工资+刺激成本的适当奖励+标准福利的报酬组合,以确保控制成本。

八、重视薪酬与团队的关系

知识型企业的基本工作方式就是以团队为基本单位展开日常工作的,以团队为基础开展项目,强调团队内协作的工作方式正越来越流行,与之相适应,应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划,其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少,强调协作的组织。

九、薪酬制度的透明化

关于薪酬的支付方式到底应该保密还是透明, 这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料看,支持透明化的呼声越来越高,因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且,实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象:强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额,使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了,即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用,不如直接使用透明薪酬。实行透明的薪酬制度,实际上是向员工传达了这样一个信息:公司的薪酬制度,没有必要隐瞒,薪酬高的人有其高的道理,低的人也有其不足之处;如果对自己的薪酬有不满意之处,可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程。评定后制定的薪酬制度,务必描述详细,尽可能不让员工产生误解。设立员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。

十、薪酬信息日益得到重视

薪酬管理的信息来源不仅包括企业内部信息,而且还包括外部信息。综合各方面信息制定的薪酬管理体系,才能体现当前时代的要求。内部信息:主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的,而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面,进而为制定新的薪酬制度打下基础。外部信息:指相同地区、相似行业、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等,外部信息主要是通过薪酬调查获得的。

参考文献:

1.张向前.信息经济时代企业知识型员工的管理[J].经济管理.新管理

2.陈黎明.经理人必备——薪资管理[M].煤炭工业出版社

3.闫培金,王成.企业人力内控简要[M].中国经济出版社

(作者单位:大唐淮南洛河发电厂 安徽淮南 232008)

(责编:贾伟)