新医改体制下医院绩效管理的思考

郭鸿然

摘 要:绩效管理是人力资源管理的核心,在实现组织的愿景规划和战略目标中起着举足轻重的作用,文章对近年来山西省荣军精神康宁医院在绩效管理中有益的探索和做法作了具体阐述,并论述了保障绩效管理有效实施的关键环节,这对于提高医院的绩效管理水平有着一定的借鉴意义。

关键词:医院 绩效管理 实施

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)11-186-02

按照党的十七大精神,为建立中国特色的医药卫生体制,逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标,提高全民健康水平,国务院出台关于深化医药卫生体制改革提出意见。在《意见》中指出,建立高效规范的医药机构运行机制,明确各类人员岗位职责,严格人员准入,加强绩效考核,建立能进能出的用人机制,提高工作效率和服务质量。转变基层医疗卫生机构运行机制,加强和完善内部管理,建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度,形成保障公平效率的长效机制。建立规范的公立医院运行机制,改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。下面就结合我院绩效管理实施的经验,共同探讨构建医院绩效管理的一些思路。

一、对“绩效”的认识

行为管理学认为,绩效是一种个人或组织的行为能力判断,它可以区分个人或组织行为能力的高低。经济学认为,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工的承诺。社会学则认为,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所承担的那一份职责。从管理学角度理解,绩效=做了什么+能做什么,这样定义同时考虑了实际收益和预期收益两个因素,将个人潜力、能力纳入绩效考评的范畴,绩效考评也不再仅仅是追求过去,评价历史的工具,而更在于关注未来,更适合知识型员工创新性的工作。

二、绩效管理的定义

现代医院管理的绩效管理,是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的一个子系统,它是一种管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识,并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理,而是表现为一个有序的复杂的管理活动过程,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;它不仅强调结果导向,而且重视达成目标,促进员工实现工作目标和个人和谐发展。

三、构建医院绩效管理方案的实践体会

1.医院绩效管理的误区。在医疗改革不断深入的市场形式下,多数医院已建立起了绩效管理,但是绩效管理是一个科学管理系统的平台,是将制度管理、文化建设、质量管理、目标管理有机的联系成一个整体,最终体现管理的观念、实现管理的目的和目标。但是,医院的绩效管理存在着些误区,主要表现在以下几个方面:

误区一:用绩效考核代替绩效管理。一般的医院都认为绩效考核就是绩效管理。实际上绩效考核只是一种手段和工具,而不是一项系统工程。绩效考核是绩效管理的基础,但不是目的。通过绩效管理全面提高绩效是目的,绩效考核只是一个中间过程,是一个点,而绩效管理是一个面。

误区二:绩效考核的目的只是为了发奖金。绩效考核的目的不是单纯为了发奖金,而是为了对绩效进行主动、全面的评估,发现问题,加以改进,以达到提高绩效的目的。如果绩效考核只是为了发奖金,而不注重发现问题,分析问题,通过管理者与员工的沟通,找到解决问题的方法,那么职工就会变成只会挣钱的工具,以钱为唯一激励因素的绩效考核将最终失去作用。

误区三:只做员工的绩效考核。很多医院只做员的的绩效考核,缺乏分层、分级考核,应建立院长对副职的考核,医院对中层干部的考核。

2.明确绩效管理的目的。针对多数医院存在的绩效管理误区,应明确构建绩效管理的目的。

绩效管理目的一:通过绩效考核发现员工存在的问题以及与要求之间的差距,通过绩效沟通,达成共识,帮助员工提高素质和能力,规范行为、提高绩效。

绩效管理目的二:绩效管理的目的是要在医院里形成正向激励、积极向上的风气和文化氛围,使职工感觉到“干和不干不一样、多干和少干不一样、干好和干坏不一样、主动去干和被动去干不一样。”

四、构建绩效管理的基本原则

1.坚持按劳分配和按生产要素分配相结合的原则。绩效薪酬与经济效益、工作效率、医疗质量、服务质量、管理水平相挂钩。

2.坚持院、科两级成本核算,全成本核算原则,实行目标成本管理制度,努力提高医院的经济质量和效益。

3.坚持“效益优先,兼顾公平”的原则,向临床科室,向效益好、质量好的科室倾斜,努力提高医院可持续发展能力和综合竞争能力。

4.突出“以岗位、责任、贡献大小为主”的分配原则,按工作效率和经济效益定绩效薪酬,拉开分配档次,拉大医疗与护理及医技岗位、技术和非技术岗位、管理岗位与非管理岗位的分配档次,建立起重实绩、重贡献,向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。

在分配原则中,重点解决分配中平均主义思想,一线医护技人员奖金偏低,一线内主动与被动之间倒挂,主动低于被动,关键岗位报酬偏低的分配问题,提高出门诊的积极性,提高床位周转率,缩短平均住院日等。

五、绩效薪酬的分配核算

1.成本核算。实行科室准成本核算制度。控制房屋占用费用和部分行政管理费以外的所有直接成本和部分间接成本。固定资产分类进行折旧,低值易耗品报废、损坏、维修进行成本核算,一次性卫生材料和办公用品一次性计入核算成本,水、电、暖等进行定额办法,超支部分计入核算成本。

2.绩效核算。绩效核算是指以收支结余为基础,分别以临床科室、门诊科室、康复科室、行政后勤科室进行核算,体现多劳多得,优劳优酬的分配原则。合理设定临床医生、医技、护士、行政、后勤人员的收入比例,严格定编设岗,增人不增资,减人不减资,薪随岗变。突出业务及管理骨干的报酬待遇,拉开各线各类人员之间的总体分配差距。行政后勤系统不再享受平均效益工资,实行岗位绩效工资,岗位工资必须在科室两级绩效考核后发放。

为使分配与工作业绩紧密挂钩,弱化直接的利益驱动因素,医院打破院科两级分配格局,实行一级分配,二级核算,最大程度地实行量化考核。根据各专业特点设置了药品比例、床日费用控制值、床位使用率、平均住院日、人均分配后利润、质量否决指标等关键绩效考核指标,如平均住院日凡缩短或延长,则奖或扣一定考核金额,同时把技术、风险、创新能力、劣质损益等要素导入分配方案中,鼓励技术创新和解决疑难问题,优化业务结构,倡导有序竞争,尤其是实施主诊医师负责制,进一步细化和加强了对医疗科室关键性指标的监控和分析,要求保证质量、合理创收、降低成本。建立起高技术、高责任、高风险、高报酬的分配机制,骨干的作用要充分凸显出来。

六、实施绩效管理的保障措施

绩效管理的效果,在一定意义上,并不绝对取决于绩效目标的设定与考核本身如何先进,而更多地受制于过程因素的影响,关键还在于是否探询到了解决问题,改进绩效,保证组织目标和职工个人生涯目标共同实现的有效方法。所以,医院始终围绕“以病人为中心,质量为核心”这个医院工作的轴心,努力做好提升人员素质,促进质量持续改进,规范管理等工作。

1.建立良好的育才策略。人才培养坚持内部培养与外部引进并举的原则,选送优秀人才到国内外知名医学院校攻读硕博士学位及专病专科定向时修,加快在职职工学历教育进程,将继续教育的重心转向各类规范化培训及自学提升。同时专门出台相关优惠政策,重点吸引高层次人才、紧缺人才和优秀海外回国人员,不断优化医院人才队伍结构。

在用人理念上变“相马”为“赛马”,通过引进规范有序的竞争机制,打破了人才选用和评价上的旧习。同时严格岗位准入,把知识、技能、工作态度等作为岗位的基本要求,进行人员结构整合。建立全员绩效档案,认真做好院科二级质量考核,将职工优劣表现列入个人绩效考核,作为职工培养,使用的基本依据。

2.建立健全绩效考核体系。一是建立与完善标准及评价系统;二是建立健全质管网络;三是绩效考核与报酬、岗位任用密切结合;四是建立健全检查反馈系统;五是规范管理行为,严格程序,各项检查、考核结果公开透明,在绩效考核结果向科室、诊疗组和个人反馈之后,及时与之进行正式有效的沟通,共同商讨存在的问题和制定相应的对策,允许科室、个人申诉并及时复议;六是赏罚分明;七是鼓励技术创新,严格技术准入。建章立制,规范行为。对新技术新项目的开展实行严格的人员准入和诊疗规范,加强考核和监督,实行动态管理,同时对新技术新项目的适用性,风险等进行评估把关,确保两个效益。

医院绩效管理作为一种科学的管理体系,必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化,在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用。只有科学的理解,合理的运用,医院绩效管理才能真正使医院从可持续发展和提高医务人员队伍素质的角度,来完成自己的职能转变,从而最终实现促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。

参考文献:

1.赵文明.员工绩效考核与绩效管理实务手册[M].北京.中国致工出版社,2005

2.杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨[J].中华现代医院管理,2005(4)

3.蔡志明,王琦,王光明等.医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院,2005(2)

(作者单位:山西省荣军精神康宁医院 山西太谷 030800)

(责编:贾伟)