公立医院绩效工资与绩效管理之探讨

闫大海

摘 要:公立医院即将实施绩效工资制度,实施当中应注意什么问题,绩效工资如何与绩效管理有机结合,文章对此进行了探讨。

关键词:公立医院 绩效工资 绩效管理

中图分类号:C931.2 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)11-050-02

根据近期国务院常务会议精神,从2009年10月1日起,在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资,作为事业单位绩效工资改革的第二阶段,从2010年1月1日开始,公立医院也将实施绩效工资。作为公立医院,在实施绩效工资制度中应注意什么问题,绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合,是每一个医院管理者面临的亟待解决的问题。本文就此提出一些看法,供同行商榷。

一、绩效工资的涵义

绩效工资源于2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案。该方案提出,事业单位实施岗位绩效工资制度,岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中,岗位工资与薪级工资属于基本工资,基本工资执行国家统一的政策与标准;绩效工资则主要体现工作人员的成绩和贡献,是收入分配中“活”的部分,即拉开收入分配差距的工资。

公立医院作为事业单位,其绩效工资与企业单位应有所区别。公立医院实施绩效工资的重要导向是激励医务工作者努力做好本职工作,为人民群众提供优质的医疗卫生服务。为保障公立医院的公益性,抑制趋利性,使广大患者能够在医改中得到更多实惠,公立医院的绩效工资要尽可能地不和医疗服务收入紧密挂钩。这就需要公立医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点,实行分类考核,建立起完善的绩效管理制度,才能体现“绩效”之意与“按劳分配”的原则,才能有效实施绩效工资制度,才能有利于医院管理者实现上级部门的管理目标和医院可持续发展。

二、现阶段公立医院收入分配状况

据了解,现阶段公立医院一般实行级别工资,分为基本工资、奖金两部分,副高以上职务人员还有挂号费提成。其中,基本工资是按照2006年事业单位收入分配制度改革方案,根据工作人员职务与级别的不同,执行国家统一的政策与标准。而奖金作为内部分配的薪酬,各个公立医院均有不同的考核与分配方案。尽管在公立医院改革中提倡拉大不同级别与岗位的薪酬差别,然而目前各医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”,虽然每个科室的奖金不一样,但同一个科室的医护人员,多是按人头平均分配,奖金分配对关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员虽有不同程度的倾斜,但倾斜程度还远远不够。另外,大多数医院由于政府投入不足,资金短缺,其奖金分配的导向仍倾向于经济效益,与工作人员的医疗服务收入紧密挂钩。由于缺乏科学的激励机制和满意的分配制度,导致公立医院出现人才流失、工作积极性降低、服务效率低下、资源利用效率低,以及对低收入患者的漠视、患者满意度下降等一系列问题,也是造成患者看病难、看病贵的一个重要原因。为此,新医改方案已明确提出公立医院要实现其公益性职能,解决医疗卫生费用增长过快及群众看病难、看病贵等突出问题。因此,实施科学的绩效管理与绩效工资制度,就成了每一个医院管理者迫切需要解决的问题。

三、公立医院绩效管理与绩效工资

绩效管理是通过对医院战略目标的建立、目标分解、绩效评估,并将绩效结果用于日常管理活动中,以激励医院员工持续提高工作绩效并最终实现医院战略目标的活动。绩效管理是一个完整的系统,这个系统循环的周期主要包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈四个阶段。绩效管理是医院人力资源管理的重要内容,它是将医院发展与个人发展协调起来的重要工具,也是医院实施绩效工资制度的基础,由于其具有导向、评估、沟通、协调和激励功能,已被国内部分公立医院推广应用。

1.绩效管理的主要方法。目前,公立医院实施绩效管理的主要方法有:平衡记分卡法(BSC)、关键绩效指标法(KPI)、目标管理法、系统综合集成法等等,以平衡记分卡法和关键绩效指标法最具代表性。

平衡记分卡法(BSC):是由哈佛大学商学院著名教授罗伯特·卡普兰创立的。BSC强调了绩效管理与医院战略之间的关系,同时提出了一套具体的指标框架体系。其框架体系包括四个部分:财务、客户、内部运营、革新与学习。其中财务指标是一个结果指标,也称作滞后性指标,其它三个指标是推动财务结果的前置指标,也称驱动指标。这种评价体系体现了医院战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、医院内部职工与患者的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡。运用BSC对医院进行绩效管理,就是将医院的战略目标具体量化为可以操作的绩效评价与考核指标:(1)财务指标的作用是刺激收入增长。要实现收入增长必须关注提高经济效益、减轻病人负担等各项绩效指标。具体做法是增加人均收入、降低人均成本、降低药品比例、降低出院病人费用等。(2)客户指标的作用是提高病人忠诚度。这是驱动财务指标中收入增长的重要因素。病人忠诚度提高了,财务收入也随之提高。要提高病人的忠诚度,就必须关注病人的信任度及零缺陷的医疗服务绩效指标。具体做法是提高病人满意度和费用知情率,保证优质低耗的医疗效果,减少病人投诉。(3)内部运营指标的作用是优化就医流程及提高医疗质量。这是对客户指标中提高病人忠诚度的驱动,优化就医流程,提高医疗质量,病人口碑效应就好。这就要求关注医师的任职资格,提高人均门诊量及人均手术量,提高床位使用率,缩短病人平均住院日,提高甲级病历率及做好病人随访等。(4)革新与学习指标的作用是开发核心竞争力。这是对内部运营指标中优化流程、提高医疗质量的驱动。要实现开发核心竞争力的目的,就必须关注医务人员个人论文与科研,以及新项目、新技术应用等绩效指标。

关键绩效指标法(KPI):KPI提出医院绩效指标的设置必须与医院的战略目标紧密挂钩,其“关键”两字的含义是指在某一阶段一个医院战略上要解决的主要问题。关键绩效指标法的注意力主要集中在绩效指标与医院战略的挂钩上面。它的不足之处是:第一,虽然正确强调了医院战略目标的成功实施必须有一套关键绩效指标来保证,但没有进一步将战略目标分解到医院的基层管理及具体操作人员。第二,没有提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系,从理论角度看尚不够全面、系统。所以,现阶段只有少数公立医院采用关键绩效指标法进行绩效管理,而多数公立医院选用的是平衡记分卡法。

2.实施绩效管理与绩效工资的原则。公立医院在实施绩效管理及绩效工资制度时,其绩效管理办法不论是采用平衡记分卡法,还是采用关键绩效指标法,或是将以上两种办法相结合实施,都需要构建科学合理的绩效考核指标体系。在建立绩效考核指标体系时要遵循以下原则:第一是公益性原则,在突出医院社会效益导向的同时兼顾经济效益,这是建立公立医院绩效考核指标体系的根本原则;第二是代表性原则,公立医院经营绩效的指标有很多,但建立一套绩效考核指标体系不可能将所有指标统统列入,而应选择一些能够综合说明医院运营状况的、具有代表性的指标;第三是可操作性原则,建立绩效考核指标体系的目的是为了应用,故所选择的指标应具有可操作性和可检验性;第四是科学性原则,绩效考核结果要求客观公正、科学合理,所选指标要符合客观规律,利用现代科技手段能准确评价各级各类人员的行为表现;第五是动态性原则,绩效考核指标体系的建立应对医院综合绩效具有动态指导作用,指标体系的建立要留有空间,根据医院各个阶段不同的中心任务不断调整。

3.实施绩效管理与绩效工资制度应注意的问题。公立医院实施绩效管理要与绩效工资制度进行有机结合,才能充分调动职工的积极性与参与意识,所以公立医院实施绩效管理及绩效工资制度时要注意以下问题:第一是要在广泛征求意见的基础上,合理设置绩效目标,要让各临床、医技科室通过努力,能够实现医院制定的目标;第二是在操作过程中要注重工作的质和量,绩效指标不能简单与医疗收费挂钩,防止“大处方”、“过度检查”、“过度治疗”的发生,要注重医院的社会效益,以病人为中心;第三是在实施过程中要充分考虑医院的实际情况,尽量避免“权利意识”和“服从意识”等对绩效管理与绩效工资制度的影响;第四是注意对学科带头人、关键岗位进行适当的政策倾斜,以充分调动其工作积极性,带动科室与医院的快速发展;第五是注意医院内部的团队协作性,绩效管理及绩效工资的实施要站在医院发展战略的高度,要求每个部门、个体之间既要相互制约又要相互协作,不管哪个部门、个体之间如何产生矛盾、冲突,都要维护医院内部团队的协作精神,维护医院的协调运转,防止医院内部互相责难、推诿等现象的发生。只有这样,才能保证医院绩效管理与绩效工资制度的顺利实施。

参考文献:

1.杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社,2006

2.蔡志明,王琦等.医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院,2005,9(2)

3.吴清平.临床科室绩效评价应用探讨[J].中华现代医院管理杂志,2006,4(11)

4.张国荣,王莉娟.医院绩效管理的实践与成效[J].中国医院,2007,11(9)

5.任益炯,金永春,张录法.国有医院绩效评价的现状分析[J].中国医院管理,2005,25(4)

6.李建军.公立医院绩效评价体系的探讨.河南省医院管理协会院长高峰论坛暨专业分会学术年会,郑州,2007.10

(作者单位:新乡医学院第一附属医院 河南卫辉 453100)

(责编:若佳)