银行长期发展战略：国际标杆及其启示

梁　笛

战略管理能力是衡量一家银行长期竞争力的重要维度,本文分析对比了不同类型的银行发展战略,试图找出银行战略管理的共性,以期对逐步跨入国际资本市场后的国内银行带来启示。

不同类型国际标杆银行的战略概述

汇丰控股和花旗集团:构建国际化网络取得竞争优势

这一类型的银行一般是在全球拥有分支网络的大型金融机构,资产规模巨大、国际化程度高、综合化经营和大量并购是其主要特征。汇丰控股和花旗集团是依托全球网点和金融百货公司形成国际竞争力的典型案例。

花旗凭借其庞大营销网络及产品多样化,最大限度地利用了金融产业的规模经济、范围经济的特点进行全球竞争,形成全球性竞争优势,尤其是在国际业务、信用卡、消费信贷业务领域拥有强大的实力。汇丰控股则通过持续并购和多元化打造了全球网络,同时十分注重分支机构在不同国家的本地化,将全球并购与全球上市并举,在纽约、伦敦、巴黎、百慕大和香港五地上市,实现以“环球金融,地方智慧”作为其长期发展战略。

富国银行和美国银行:扎根本土取得竞争优势

这一类型银行往往依托母国国内市场的垄断地位获取竞争优势,国内网点渗透率高、市场份额高和国内知名度高是其主要特征。美国金融市场是全球第一大金融市场,美国银行(前称美洲银行)和富国银行是扎根本土取得成功的代表。

美国银行是美国第二大银行。正如其名,其业务收入的85%来自于美国本土。美国银行拥有美国最大的全国性零售网络,由于持续关注个人与中小企业金融服务,近年来其利息收入和非利息收入基本呈现“二分天下”的格局,其中服务费和卡收入是非利息收入的主要来源。美国银行拥有一套运行良好的组织架构与管理模式,具有高效的成本管理和激励考核能力,例如实施六西格玛管理模式为银行优化了业务流程,节约了大量成本。

富国银行也是一家扎根于美国西部的银行。与美国银行在美国全境具有市场份额优势不同,富国银行网点主要集中于美国西部,具有核心竞争力的业务主要是社区银行、中企业抵押贷款、个人贷款和房地产贷款等,其交叉销售的模式为银行利润创造做出了巨大的贡献。富国很注重交叉销售,平均起来,它可以向一个公司客户推销5.3个金融产品,向个人客户平均推销4.6个产品。这种交叉销售的模式大大提高了富国银行对客户资源的利用能力,实现了效益的最大化。

瑞银集团和纽约银行:依靠核心业务取得竞争优势

这一类型银行往往不追求在银行业务领域的全面开花,而是通过持续关注某类业务的发展取得竞争优势,例如瑞银集团的私人银行与资产管理,纽约银行的证券托管和证券交易服务业务在全球均处于顶尖水平。

瑞银集团的业务发展具有强烈的选择性,实践中,瑞银集团是全球第一家原来曾经拥有大量保险业务又主动退出的大银行,在其它许多银行还在热衷于对保险业的进入而实施全能化时,瑞银集团选择了主动退出。瑞银集团考虑到自营业务存在巨大风险,但代理业务几乎没有风险,因此主动放弃了高收益证券和对冲基金投资,主攻代理业务,在代理全球外汇交易领域和美国股票交易领域取得优势。它还重点发展私人银行业务,近几年瑞银集团的低风险的私人银行业务利润已经与投资银行业务并驾齐驱,占到公司总利润的40%。,并成为全球最知名的私人银行。

纽约银行上世纪80年代就实现了业务的转型,放弃发展金融超市,而是争取在资产托管这一单一领域做到世界前列。根据这一战略,纽约银行先后卖掉零售业务和投行业务,买入大通银行的信托业务,2006年还和梅隆金融集团合并扩大了在资产管理上的市场份额。目前纽约银行不再是传统意义上的银行,他们是为银行服务的银行,为全球的金融机构提供发行人服务、信托服务、经纪交易服务、财富管理服务,为金融机构进行跨界购买提供服务,从而不和银行形成竞争关系,而是合作关系。不同于一般银行的息差收入占比很高不同,截至2008年年底,新的纽约梅隆银行的营业收入为158亿美元,其中80%为手续费收入,税前营业利润率39%。

德累斯顿银行和渣打银行:差异化竞争策略

一些区域性银行无法在全球与顶尖大银行展开全面竞争,因此采取了差异化的竞争策略取得了成功。渣打银行的市场缝隙战略和德累斯顿银行的组织成长战略均是很好的案例。

渣打银行是一家总部在伦敦的英国银行,其银行业务遍及许多国家,但在英国的客户非常少。从历史上看,渣打银行自身品牌和竞争力不及知名国际大银行,因此定位在香港、东南亚、中东和北非等国际大银行竞争上不激烈的区域有利于其发展。渣打银行重视国际结算、贸易融资和中小企业的业务发展,这也体现了其放弃竞争激烈的高端私人银行、公司大客户和投资银行等业务,集中资源在竞争不激烈的业务中取得优势的市场缝隙战略。目前渣打银行成功确立了其在亚洲、非洲和中东等新兴贸易走廊的地位,渣打银行超过90%的利润来自于亚洲、非洲及中东市场等新兴市场。

德累斯顿银行是德国与德意志银行、德国商业银行并列的三大银行之一。德累斯顿银行并没有采取大规模并购,也没有在某一业务或市场领域的独特竞争优势,其成功的关键是其重视客户关系管理,通过业务与组织双重成长的方式来发展核心竞争力。其客户关系管理战略主要包括三点:一是以客户为中心的事业部组织架构,银行分为事业部和功能部两大部分,其中事业部是经营和利润中心,功能部是管理、服务和控制部门,主要是为事业部提供支持和服务,体现了“前台服务客户,后台服务前台”的原则。二是“一站式”的客户经理负责制和提供支持的高效客户行动组。即每个客户,包括跨国公司、大型企业集团,不管其有多少个下属子公司、附属公司和控股公司,都只有一个客户经理全权负责其业务,客户行动组则为客户经理提供所有金融服务支持。三是强大的信息技术支持。实施客户关系管理离不开信息技术的支持。德累斯顿银行的信息技术支持不仅体现在为客户经理提供了客户信息,而且提供了对客户进行交叉销售的信息支持。

国际标杆银行战略管理的经验

这些著名银行在战略管理中虽然各有所长,但也有一些共性,也就是成功的经验值得我们学习借鉴。

具有明确、一贯的战略目标

这些国际标竿银行之所以能在长期竞争中保持不败之地,保持明确和一贯的战略目标起到了决定性的作用。例如汇丰控股采取的全球并购与全球上市并举战略、美国银行采取的持续关注零售业务战略、渣打银行采取的市场缝隙竞争战略等。这些做法使它们能够培育与保持自身核心竞争优势,并在市场竞争中形成自己鲜明的特色和品牌,避免了大而不强、战略定位趋同的弊端。

持续并购是实现战略的重要举措

世界上主要大型银行在自身成长过程中,均借助对外并购实现了跨越式发展,这是国际金融业发展的成功经验。通过对外并购,不仅可以缩短较长的自然增长过程,加速业务规模扩张,而且可以快速地进入目标市场,形成在某一地区或某一业务领域的竞争优势。实践中,许多银行不仅买入符合需要的资产与机构,而且也会将非核心业务进行出售,实现业务结构的调整。在这方面,汇丰控股、瑞银集团和苏格兰皇家银行等均是很好的案例。

注重培育自身的核心业务优势

这些国际标竿银行虽然业务品种多,多元化经营形成了金融百货公司模式,但每家银行均注重在长期业务经营中培育并形成自身核心业务优势,在对外并购中也有很强的选择性,注意通过收购和非核心业务剥离等方式实现在区域市场和某些业务领域的竞争优势。实践中,银行竞争力主要并不是来源于资产规模,而是由银行个别战略业务单元的竞争优势决定。例如纽约梅隆银行凭借在资产托管这一单一领域的优势跻身于世界前列,并得到银行同业的尊敬。

重视品牌建设,使用统一品牌标识

银行金融服务同质化竞争中产品的价格弹性越来越小,而品牌能有效增加产品的附加值,因此大多数银行将品牌经营作为提升竞争力的重要手段。为了统一企业品牌形象,许多银行在经历了数次并购后,对旗下各机构进行了整合,整合的重点之一就是使用全球统一的品牌标识,覆盖所有主要业务部门和子公司。例如,瑞银集团1998年使用了UBS三个英文字母和三把钥匙标志,汇丰控股1998年采用HSBC四个英文字母和六角形标志,摩根大通银行也从2005年4月起将著名的资产管理品牌“富林明”(Fleming)从其下属基金公司名字中去除。除了个别区域银行外,全球性银行集团的品牌单一化趋势在本次金融危机后还有进一步加强的趋势。

重视业务结构优化,强调净非利息收入的增长

与国内银行以利息收入为主营业务收入不同,国际标竿银行呈现出业务与机构国际化趋势的同时,也十分注重资产结构与收入结构的优化,其突出表现在表外资产占比高,非利息收入占比大。例如以零售业务著称的美国银行、资产托管业务称雄的纽约梅隆银行和以交叉销售见长的富国银行,这些银行净非利息收入占比超过营业收入的50%。这种业务结构耗用资本少,因此能大幅提升资本收益率和股东回报,这也代表了未来银行业发展的一个方向。

重视组织结构建设,集中资源培育战略业务单元

国际标竿银行资产规模大、业务品种多、机构网点遍布世界各地,因此重视组织结构建设与优化是这些银行提升竞争力的又一重要法宝。虽然这些银行内部组织架构各不相同,但具有共同的特征,即将内部主要部门分为两大模块:核心业务模块和支持保障模式。其中核心业务模块主要满足客户需求,而功能部主要是为业务部门提供支持和服务,体现了“前台服务客户,后台服务前台”的原则。这种组织结构的核心是强调战略业务单元的地位,银行内部门与职责的划分也以业务为单元,各战略业务单元实行垂直管理,彼此并不是相互隶属而是合作关系。许多全球性银行的主要利润来源于为数不多的战略业务单元,例如瑞银集团40%的利润来源于私人银行部门,因此集中资源为战略业务单元服务成为关注的焦点问题。

保持零售银行业务的稳定

与高风险高收益的投资银行不同,传统商业银行在吸收储蓄存款、保持资金流动性方面具有先天优势。除了个别银行外,大多数银行均重视向个人消费者和小企业提供服务的零售银行业务的发展,因为零售银行业务可以保证银行获得低成本的稳定资金和丰厚的中间业务收入,并为财富管理等高收益业务带来广泛的客户群,因此这是降低银行经营风险和提高收益的重要业务。本次次贷危机中,知名投资银行由于流动性危机而纷纷倒闭,商业银行的这一优势再次引起重视。花旗、汇丰、巴克莱、瑞银等大型银行在剥离不良资产的艰难转型中普遍加强了零售业务的投入,呈现出向传统商业银行业务回归的趋势。

重视客户深度开发,通过交叉销售提高收益

客户关系管理是近年来商业银行重视客户深度开发的产物,这也是银行精细化管理的体现。客户深度开发不仅能够降低银行的营销成本,而且是在产品同质化竞争中提高客户忠诚度的有效手段。各家银行通过各种努力提升对客户的交叉销售能力。例如富国银行和美国银行的分支机构都不叫做分行,而是叫做商店,依托商店这一载体银行能够提供各业务单元的产品。而德累斯顿银行则实现了“一站式”的客户经理负责制,并依托信息技术使客户经理可以实时了解客户信息,为客户提供全方位的金融解决方案。

对国内银行战略管理的经验与启示

通过差异化的战略定位构建自身的核心竞争力

以美国为首的金融机构过度创新和追求高财务杠杆带来了这次波及全球的金融危机,但我们并不能全盘否定这些国际领先银行在战略管理方面的经验。近年来,国内银行以股份制改造和上市融资为契机,资产规模和盈利能力得到大幅提升,但从战略管理的角度看,国内银行仍旧存在战略趋同和经营模式趋同的问题,往往过分强调规模优势和市场占有率,而不考虑自己有别于竞争对手的战略定位。从国际上看,尽管绝大部分银行“牌照”的业务经营范围几乎是一样的,但领先银行都有自己独特的战略定位。随着越来越多的国内银行走向国际舞台,我们更应积极学习与吸取国际标竿银行的经验,通过差异化的战略定位构建自身的核心竞争力。

持续关注本土化的发展应是长期策略

目前国内银行在强调业务与机构国际化的同时,必须看到国内这一庞大市场的重要意义。我国经济正处于快速发展阶段和产业结构调整时期,国内银行要从国家产业结构升级和新兴金融市场发展中寻找具有长期性、战略性的有效需求。因此,学习借鉴美国银行和富国银行等以本土业务为主的国外银行如何能够成功意义更大。国内中等规模的股份制商业银行更应在本土化方面投入更多精力,只有在国内这一尚未充分竞争的富饶土地上取得成功,才能够在未来的国际市场上取得一席之地。短期来看,国内银行尤其是中小银行的“本土化”要比“国际化”更为迫切与务实。

通过业务结构的转型与提升应对未来利率市场化挑战

与国际标竿银行表外资产占比高、非利息收入占比大的业务结构不同,国内银行仍旧以公司业务为主的存贷款利差为主营业务收入。为了应对未来利率市场化的挑战,发展节约资本的中间业务和中小零售业务应该成为国内银行业务结构转型的共识,其中的关键则是如何配置资源实现上述战略转型。目前比较可行的措施是仍旧抓住国内尚未利率市场化有利时间,通过公司业务获得的较高利润来弥补零售业务前期的持续投入和亏损,提高零售银行业务的占比。因此在当前环境下,我们要避免两个误区:一是大力发展零售银行业务是要将零售业务和非利息收入的速度快于平均业务增长速度,而不是公司业务速度放慢或者是放弃公司业务;二是提高零售银行业务的占比和向零售银行转型是两个概念,多数银行目前做的是提高零售业务占比的工作,是否向零售银行转型还要根据各家银行的资源禀赋、行业专长、技术水平和网点覆盖等因素来决定。

通过组织结构的优化提升营销与管理水平

一个合理、高效、严谨的组织结构架构对商业银行经营管理的有效运行至关重要。国外银行的经验也证明,建立以客户服务为中心、利润为导向的战略业务单元是优化组织结构,提升组织竞争力的有效手段。目前,国内商业银行在业务创新的同时,组织结构改革仍旧比较落后,以总分支行体系为代表的部门银行架构不能适应未来需求。事实上,国内银行都在加紧建设事业部或进行试点。由于机构网点少、人员负担轻,新兴的中小股份制银行在组织体系改革上有体制优势,因此中小银行可以采取业务与组织双重成长战略取得竞争优势。根据国际领先银行的经验,组织结构优化应注意三点问题:一是营销模式的转变与组织结构调整应配套,即客户事业部必须采取交叉销售等新营销模式才能体现体制优势,否则仅实现了营销机构的物理转移;二是中后台运营支持部门的配套改革应跟上,尤其是要注重优化管理流程、提高工作效率,真正体现“前台服务客户,后台服务前台”的原则;三是注重发挥科技系统对组织体系改革的作用,无论是前台核心业务单元对客户的交叉销售还是中后台的集中化处理都需要科技系统支持,这就需要改变过去以总分支三级内部管理为导向的科技系统,建立以客户需求、交叉销售和集中运营为核心的新型科技系统。

(作者单位:中国民生银行)