王健林 江湖最后一个地产大佬

王　琦

王健林从来不是个刻意低调的人。运作万达足球一掷千金一夜成名,不断推出商业地产领域各种观点概念,被奉为商业地产教父和领军人物,他一直是新闻追逐的热点。然而,当万达两轮私募胜利收官,公司上市时钟启动之后,一贯快人快语的王健林对万达的龙门一跃反而只字不提了。

有人认为这是多次上市未遂后的倦怠甚或羞恼,其实,王健林,江湖中最后一个地产大佬,野心早已不止于此。按万达现在的发展速度,2015年,万达集团就有可能进入全球商业地产前三名。

有着18年军旅生涯的王健林,率领着自己的斯巴达军团,在这条路上急速行进。

不动产帝国前传

王健林知道“好大喜功”是贬义词,如果看到这4个字迎面抛过来,他会灵活地闪身躲开。但是他从来不避讳对“第一”、“最大”的热爱。

2003年前后,王健林已经言必称“美国西蒙”和“澳大利亚西部”(世界前两大不动产运营商),向往之情溢于言表。现在,他已经眼看着自己创造的万达帝国一步步追近心中的标杆企业。

2009年9月,万达在苏州、上海接连有两个商业广场项目开业,至此,万达广场已经有21个项目开业。预计到2009年底,包括已开业、正在施工和最新扩张拿到土地的项目,万达集团持有的物业面积有可能达到1000万平方米。这是什么概念呢?全球最大的商业地产公司美国西蒙持有物业2100万平方米,第二名为1700万平方米左右,第三、第四名只有1400万平方米左右。

巨大的野心从来不是一夜之间冒出来的。在1988年刚成立时,包括1992年股份制改造之后很长的一段时间,万达也不过是二线城市的小开发商,一个一个地做项目,赚钱,生存。直到2003年,王健林第一次展示了他的野心,他提出了“百年万达,国际企业”。

王健林说他最开始不过是想:“将来退休的员工得有地方报销医疗费吧。”但这种“大哥”式的想法提出了最严峻的商业命题:永续经营。王健林觉得做住宅地产盖一套卖一套企业留不下什么,想到了进入商业地产。

2001年底,万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。不难想见王健林当时听到了内部多少反对的声音。万达已经开始了全国化扩张,所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而空,赚得盆满钵满。为什么现在要进入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢?王健林一意坚持做下去:“这可能是民营企业‘老板说了算的好处。”

王健林的工作作风是雷厉风行、令行禁止、讲究效率。“如身之使臂,臂之使指,莫不制从。”王健林用西汉贾谊《治安策》中的一句话来形容万达的执行力。

“就像士兵的天职是服从命令,对于万达的管理层和员工来说,使命就是按照要求完成任务,没有什么理由可以讲。”万达副总裁尹海说。在万达成立20年所作的近百个项目中(包括住宅项目),只有昆明一个项目没有能够按期交工。项目延期在国内的地产行业几乎是不成文的惯例,尤其是商业项目涉及方面太多,很难保证时间。但结果你可能想不到,昆明项目的这个总经理被开除了。

但是,2005年前后,王健林面对反对意见也有些底气不足了。万达虽然提出了“订单地产”等商业地产的金科玉律,向市场推出了万达第一代和第二代购物中心,但是自己的项目问题频出。前期的小业主不断起诉,光沈阳一个项目的法律纠纷就从2004年一直延续到2007年。这个时候住宅地产市场已经全面启动,卖住宅赚钱又快又容易,是掉回头重新做住宅,还是继续在商业地产的荆棘道路上继续探索?

“我当时立了一个时间线,5年。商业地产做5年要还是乱七八糟,那说明咱们吃不了这碗饭,退回去做住宅。”这个时间线证明王健林也不是任由野心滋长,他给自己设定了边界。

5年时间、9亿元现金(赔偿款)、12个项目换到了他的商业地产真经:“商铺再也不卖了”——也就是“持有统一经营”这一商业地产运营铁律,接下来的宁波项目大获成功,万达广场进入了第三代产品时代。“过了2006年,忽然感觉什么都顺了,像爬过一个陡坡,面前是一片平坦的高原。”王健林说。

三五年内不向新产业扩张

“王健林是一个非常优秀的企业家,他对制定的战略从来没有摇摆过,有主见,勇于开拓,勇于接受挑战。万达这几年的发展形势也证明了他战略的正确。”中坤集团董事长黄怒波这样评价王健林。

“志在必得”,对于王健林的性格,万达高管大多数选择了这个形容词。王健林拥有非凡的信念,“他就是认准了方向一定会走下去的人,逢山开路,遇水搭桥。没有什么他觉得自己做不到的。”万达旗下的万千百货总经理丁遥说。

非凡的意志力如果不与清醒的头脑相结合,后果是不堪设想的。永续经营不动产,势必涉及到设计、酒店、零售等很多行业,如果能找到合适的合作伙伴最好,如果不能,王健林就捋起袖子自己干,他就是那种要搬掉自己前进道路上所有石头的人。

现在的万达,其主业早已跳出商业地产之外,同时踏入商业、酒店、文化、零售等领域,就像一个“加”出来的商业地产帝国。万达商业地产持有物业面积逾300万平方米,国内第一;万达持有五星级酒店16间,国内高端酒店业龙头;万达电影院线300块银幕,占全国15%的市场份额,中国排名第一。

这远远超出了王健林最初的想象,但是他不得不这么做。但是,也正是这种多元经营引来了质疑,一个公司如何能够保证同时供给如此多产业所需要的资金和人力?如果成功只会催生更大的扩张野心,那么这种扩张的边界在哪里?

“我们现在扩张的产业不是孤零零的,都是围绕商业地产的核心产业伴生的。商业广场是消费、娱乐、交流的一个综合体,想达到这些功能,超市、百货、影院、游乐中心都是必须有的业态。超市现在有成熟的合作伙伴可以选择,但是全国性连锁的百货就太少了,而且品牌比较强,很难跟上我们的发展速度。我们不能让一个业态制约我们的发展。自建院线也是同理。”王健林说。

“如果你问我万达的产业扩张边界在哪里,我告诉你,现在就是边界。至少在三五年内,不会再向新的产业扩张。”

斯巴达军团

王健林18年的军旅生涯天然会赋予万达高强度的军事管理风格。万达要求早上8:30上班,但是大多数员工7:30已经到了,因为迟到在这家公司是件很可耻的事情,“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从来不构成理由。

在万达,一个人六七年换六七个岗位很常见。项目经理被调回总部担任某部门的总经理或者总部某部门总经理被指派建立新产业部门,都是司空见惯的事情,从来没有谁考虑过要去申诉,更没有谁对王健林说过“我不愿意”。

一位高管表达得很直接:“如果你太忙了,所有精力都在跟上大部队,你就来不及有不同的意见了。”这说起来很像古希腊战无不胜的斯巴达军团,集团作战,令出必达,只能前进,不能后退。

但是从来没有人会抱怨王健林用人太狠,因为他对自己才是最狠的。如果不出差,他每天7点20就到公司了,一年工作360天,只有过年休息5天,其他时间都在工作,基本没有娱乐。这也是斯巴达军团的重要特点之一,军团的领军者都是体力、智力的楷模,永远冲在第一位。

这种性格特点可能在大多数创业期的民营企业家或多或少有所体现。“优秀的企业应该都有这个特点,这就是行业领袖风范。联想没有吗?华为没有吗?都有。不过他们的总结不一样。在万达可能叫执行力;在华为可能被归纳为‘狼性文化;在联想又被理解成‘企业经营理念。表达不同而已。”万达旗下万千百货总经理丁遥说。

“豪爽、大气”,这是万达员工、合作伙伴、政府官员对王健林的一致评价。

2006年决定将万达运营总部搬迁至北京,王健林给所有愿意去北京的万达员工25万用作安家费,包括前台,也包括4名年近50从未到过北京的司机。“他们跟万达这么多年了,只要愿意去,我就一个也不抛下。”王健林这个立业于东北的四川人综合了成都和大连的豪爽。

王健林对合作伙伴的豪爽是不作区分的,他能够给世界500强沃尔玛6个月的免租期,也愿意帮助武汉的街头游戏厅做成营业额过亿的企业。“让商户都赚钱,这样他们都跟着万达走。”这是王健林经常对员工说的话。

“政府关系在万达最初的发展中,还是起到一定作用的。但最终万达是靠产品去打动地方政府。”万达副总裁尹海在军队就是王健林的手下,后追随王健林在万达工作多年。

在产品形成品牌之前呢?万达对政府一向豪爽。道路、绿化、人工湖、广场,提出要求一一满足;赞助学校、慈善捐款更是不在话下。

在宁波、上海、北京项目开业后,万达有了对政府推广的资本:“你看,我可以改变城市的面貌,树立新的地标,带来上万人的就业机会,创造数千万的税收。”王健林说:“一位政府官员对我说,万达的项目挠到了政府的痒痒。”万达大多数项目都是来自政府的邀请,几乎没有在土地拍卖市场上有过竞争对手。上海南汇项目,万达以周边楼面地价1/3的价格拿下。

王健林的目标太远大,他需要一群人跟着他帮助他一起往前走。豪爽的性格,对最大、最早、最多、第一流的追求和热爱,这些可能都和严格的成本控制有种天生的矛盾。所幸王健林选择的是目前为止尚无需精耕细作的房地产行业。