改造公司基因

汤维维

扁平的世界让信息的获得越来越容易，但这并没有让公司的管理变得更加简单。因为这让大部分公司处于更为公平和透明的竞争中，为了保持竞争优势，公司必须要持续找到完善的创新方案，不断刺激市场。管理者要怎么做?INSEAD工商管理学院组织行为学副教授托马斯· 曼纳雷利 (Thomas Mannarelli)表示，创新与外在报酬无关，创造兴趣和培养多元的思维方式才是创新的源头。“传统的……扁平的世界让信息的获得越来越容易，但这并没有让公司的管理变得更加简单。因为这让大部分公司处于更为公平和透明的竞争中，为了保持竞争优势，公司必须要持续找到完善的创新方案，不断刺激市场。

管理者要怎么做?INSEAD工商管理学院组织行为学副教授托马斯· 曼纳雷利 (Thomas Mannarelli)表示，创新与外在报酬无关，创造兴趣和培养多元的思维方式才是创新的源头。

“传统的商业决策分析模型是什么样的?它需要充足的证据来证明计划的可行性。创造力往往缘起于完全不同的决策思维模式。但传统的分析判断方式及管理思维模式完全可以扼杀掉宝贵的创意。” 托马斯说。

我们可以想象这样的过程：一个团队用他们彻夜不眠、汗水和泪水做出了一个新产品，而决定是否投入资源进一步开发和生产的人，却是那些高高在上的管理层。是将方案送进厂房，还是束之高阁?这种判断将决定了这个公司今年的资源使用方向。但是最后，由于公司从来没有过类似的成功经验，这一创新的计划还是被扔进了垃圾桶。高层管理者通常会用他们熟悉的思维模式来做判断，用一如既往的标准来评判资源分配的底线。

托马斯说，这就好像弗雷德在耶鲁读书的时候，向教授提出了一夜抵达的快递模式，这一想法被教授称为“有趣，但是没有商业可行性”。但随后弗雷德就创利了联邦快递公司。

托马斯教授认为，在美国唱片业的历史上，也出现过这样的问题，有很多出色的单曲被埋没，直到数十年后才再度受到人们的关注。你会质疑为什么唱片公司当时会在还没录制和制推出它们的时候就封杀它们?对于唱片公司来说，他们的判断基础是：最近几年的流行乐风就是将来热卖的保证。披头士乐队就曾经被数家唱片公司拒绝，因为大多数唱片公司都判断认为，吉他已经是一种过时的音乐，不可能再走红。

事实上，有时候CEO接受某个创新就是在冒险。对一个被市场和股票价格紧逼的CEO来说，接受不确定性是一件非常困难的事情。

挑战思维定势

托马斯说：“这里面我们提倡‘发散思维方式。‘发散思维方式也被称为横向性思维方式。在传统的逻辑和严谨的思维方式中，人们很少会采取更为乐观或者开放的思维方法，人们往往会认为那些主意是荒诞的。我们有可能去寻找更多的可能性吗?我们可以去实施那些表面看来无法实施的方案吗?那些传统中被认为是坏主意、馊主意而不具有可行性的思维方式，通常往往是通往发散性思维的铺垫之一。”

假设我们走进一家书店。这家传统的书店不会让客户接触到他们的产品，也不会让客人们坐在地板上任意阅读。毕竟他们希望出售书籍，而不是提供免费的图书馆服务。但是也有书店在挑战这一思维定势。他们对客人说：“进来吧，随便你在这儿待多久。你可以坐下来仔细阅读我们书架上的书籍，我们给你提供舒适的沙发和椅子。”对于传统经营书店的经理人来说，这是个可怕的想法。但是这个想法显然可以吸引到书店的潜在客户，它倡导了阅读的自由。这是个好主意，它吸引新客户走进书店，它带来了很多潜在购买的机会。

当然，也有可能客人读完了很多书，但是一本不买，书店还需要提供大量的书籍储存以持续保证吸引力。但即使是这样，只要在五个客户中有一个购买了书籍，也会导致更高的销售量，这总比高高地挂着“禁止阅读”的牌子带来的销量高多了。

与此同时，如果我们在公司内部推行发散性思维模式，我们就要遏制住批评的“冲动”。一定要停止批评，就算这个想法是糟糕的。鼓励人们提出更好的想法，给予更多创新的机会，用极大的耐心去忍受甚至接受那些荒谬而无法实施的想法。

这并不是说你必须要执行所有的想法，而是说你不要让人们觉得不自在，尤其是他痛苦地发觉这个想法其实很糟糕、完全无法实施的时候。这种因为害怕被嘲笑而闭口不谈的做法，往往是人们的惯常反应。如果一个人提出了一个建议而被他的同事或者上司批评，那么他会缩回去，并且在未来就算有好的想法也不会愿意再说出来。

释放创造力

“我们认为，让创造力释放的关键在于，尽量减少外部因素的影响，缩小外部因素的重要性。那也就意味着，要想办法让组织成员有发自内心的创新动力。我们可以怎么做?”

托马斯教授提出了这样几个建议：

授权让下属更加自由地参与产品的决策，而且，鼓励他们用自己的方式来实现目标。

保持员工的个性这个办法可能导致创新增加。我们发现，往往善于创新的人都是具有独特个性的人，他们很习惯从个别独特的角度去观察事物，这也有可能是导致创新增加的原因。

增加团队的多元性这是公司常用的方法，这样不仅可以增加彼此知识互补程度，差异性也会导致新鲜创意的萌发。在我所观察的公司内部，最大的危机都存在于高度的一致性。当一个决策没有任何异议的时候，你也许就应该警觉了。

培养“魔鬼式的诡辩者”在团队中有意识地培养一些“魔鬼式的诡辩者”。让团队成员习惯于互相辩论。通常在这种思维锻炼式的辩论中，你可以发现原先方案的漏洞，找到新的解决办法。

改进决策程序这时候，组织可以提倡集思广益，广泛地征询外部意见。

学会克服对创新的恐惧我们可以将这种恐惧感培养成一种自我管理的方式。首先，你给予不确定性的问题设定一些短期目标，当达到这些短期目标时，就可以巩固你的一些自信。这成为你尝试冒险的一种节奏，你需要耐着性子相信，与惯常判断相违背的东西，可能就意味着差异性和机会。

学会如何像物理学家那样思考问题爱因斯坦曾经说过：“如果一开始的想法不是那么足够荒唐，那么就没什么希望了。”当然这并不是说创意管理需要抛弃专业知识和曾有的经验来分析产品；而是说，优秀的管理者知道什么是他们要坚持的。产品必须有极大的现实相关性，管理人员一方面需要容忍不确定性和模糊，同时遏制住自己可能掉入成本陷阱的想法，不要因为不曾做过某件事情就望而却步。

托马斯教授表示，“没有单一的办法可以达成创新的目标。但是如果一个组织变得更擅长甚至习惯于创新的话，它会形成传染性的基因，最终成为公司文化中根深蒂固的一部分。”