成功并购的并行管理方案

杰拉德·阿道夫　贾斯汀·佩蒂特

“成功完成一项并购?这简直就像马拉松一样，上气不接下气，你根本不知道会在什么时候栽在什么坑里。”Jeff说，作为公司整合规划项目负责人，他有一肚子的苦水。“从董事会到谈判团队，再到我，再到各个部门管理人员，工作棒传来传去，跑偏的、掉棒的，前面一脚刹车，后面就能堵上半里地。” 如果采取并行的方式，实质上的工作交叠并且不断地前后参照，情况会如何?由一个大型团队处理并购的各个阶段，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人士定期进行自如的沟通，在并购的四个基本阶段中提供协助。许多企业通常以线性方式管理整个并购，结果导致效果欠佳。替代方案是采取并行的方式(实质上的工作交叠并且不断地前后参照)，由一个大型团队处理并购的各个阶段，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人士，定期进行自如的沟通。这种处理方式需要更多资源、时间及人员的参与，但其产生的成果却值得付出这种额外的努力。

更有力的交易前业务分析

在考虑进行任何一桩交易前，高级管理层需要制定出有关未来增长的一套指导方针，这是确保并购顺利的第一步。该指导方针所包含的不仅仅是通常意义上的长期战略规划，还包括根据整合并购、有机增长投资及建立联盟关系等企业战略目标，十分详细地确定重大事件表。该指导方针为企业应该选择何种类型的交易提供了基础，建立一套“根据常识判断正误”的体系，从而确保对每个交易意向都有令人信服的业务分析。在如今这样一个环境下，利益相关人普遍持怀疑态度。仅对交易的吸引力提供简单的财务分析，对长远利益长篇累牍地进行描绘却对潜在的实施问题避而不谈，这种惯例上的狭义业务分析已令人难以接受。事实上，需要透彻地分析合并后的企业是否能完全实现交易的价值。这也许意味着需要对以下问题做出回答：

◎ 我们对业务环境的理解有多准确?我们对监管者、客户和竞争对手做出哪些假设?

◎ 通常在我们第一印象上做出的这些假设与实际情况间的差异有多大?(例如：该并购是否会招致新的竞争对手?)

◎ 我们为什么相信合并后的企业会比各自运营更为成功?并购是否是实现这些协同效应的唯一方式?

◎ 被并购的企业能带来哪些能力?哪些方面的差距可能会危及新企业的成功?

◎ 我们是否能成功地整合双方的运营?人才流失率将有多大?我们是否具备新企业所需的财务资源?

如果某桩交易符合增长指导方针，那么它所带来的价值将超过其自身的价值。如果两者并不相符，或者警报信号足以令人畏惧，那么经验丰富的并购团队应该准备好从该桩交易中脱身。

战略性尽职调查

首先，断定该交易将产生持久可观的经济回报是否合理?其次，我们是否能证实参与并购的企业具备实现这一前景所需的技能?为了回答以上两个问题，并购团队必须评估一系列问题，其中包括：合并后的领导才能、潜在竞争对手可能做出的反应、两家企业间技术或文化不兼容的风险等。

规划并购后整合

如何识别粗制滥造的整合规划非常简单。这些规划通常设定了宏伟的目标，却让各业务的负责人自己去领会细节问题。最糟糕的规划莫过于纯粹的纸上谈兵，却没人真正地愿意在交易结束后按此操作。与之形成对比的是，在精心设计的规划中，整合团队对各个职能部门、各项业务、各个区域在并购后的前景以及各个团队应该从事哪些工作做出了详尽的规划，从而使得整个规划切实可行：

将战略意图转化为整合指导方针在并购后的新企业中，重要的职能部门、区域以及各业务部门将有一些疑问。他们可能会想知道此次合并是推动整合的一个过程呢?还是为进入邻近市场打开通道。部分人员将希望了解并购方是计划对整个组织进行转型、吸收被并购方的合作伙伴?还是简单地将其视为附属方，允许自行其责。

建立外部利益相关人的热情并购后，外部利益相关人的热情很容易因为内部的混乱而丧失殆尽，但在许多情况下，实现长期成功的能力是由来自外部的反应所决定的。重要的利益相关人包括客户、经销商、供应链合作伙伴、监管方、学校及其他人才市场、当地社区、市政机构以及联盟伙伴。为了与他们进行沟通，整合规划需要清楚地说明该说什么、何时说以及需要哪些明确的行动规划，以打消他们的顾虑。

设计“同一个企业”将两家原来相互独立，而且还可能有竞争关系的企业合并成一家，是一项艰巨的任务。高质量的规划界定了组织架构、系统及流程中所需的变革，能够产生积极的“同一个企业”成效。该规划明确了合并后企业的员工编制、哪些厂房需要关闭、哪些业务伙伴需予以保留、哪些激励措施及业务体系将被整合，同时明确地提出了重大事件，并确定了每个人在规划中所承担的职责。

获取短期价值并为发展做好准备在并购后最初的一至两年中，企业在取得明显进展方面背负着巨大的压力。管理这种压力的关键在于有条不紊地实现短期协同效应 —迅猛地展现切实的成果，从而给利益关系人以信心；同时避免操之过急，以免削弱新机构的士气、人才和活力。通常，一家企业需要半年至一年的时间在某些最明显的领域内展现成效。

激励团队将员工及管理人员分配到合适的工作岗位上，并激发他们对新角色和新企业的热情。大多数企业运用至上而下的文化调查方式为其愿景及价值整合提供支持，并标明可能引发问题的系统环境。最出色的并购执行者在与特定整合措施相关的组织架构及文化变革等方面做得更为深入，并制定出详细的计划。他们对员工日常闲聊的重要性也有着充分的认识。这些幕后的沟通渠道是建立热情和积极性的重要方式，还能有效地防御那些阻碍工作的流言和闲言碎语。

稳定运营面对与并购相关的压力、干扰及冲突，整合团队容易忽略其主要的职责：在两家企业合二为一前保持其持续运作，并确保合并后的新企业能投入运营。特别是在并购后最为关键的数周时间内，规划者需要在问题变得难以解决之前发现它们(产品是否准备就绪?销售团队是否已经覆盖所有的店面?)。此外，需要对产品优化及会计程序变革等每个重要转型阶段制定其各自的稳定计划及问题解决机制。为使整个组织能够运作，必须立即解决授权、薪资、工作量冲突及定价等问题，哪怕只是暂时性地解决这些问题。尽管并购还可能继续，但是每个人需要知道谁是他们的上司。

促成交易马拉松式的并购谈判的最后阶段，通常令人疲惫不堪，充满了琐事、法律义务以及困难的决策 — 有时甚至是情感上的决策。长时间持续的流程将耗尽员工的精力、扰乱目前的运营并耽误管理层实现并购的初衷。在一桩发生在美国的并购案中，出售方的首席执行官被视为高层政治任命的人选，因此，整合团队不得不对某州的员工遣散计划做出调整。由于任命须经由该州国会议员所负责的政府委员会的批准，该首席执行官担心遣散计划可能会对其任命产生影响。

确定并管理“关键时刻”诸如新总部的地点、需要关闭的工厂以及新企业的名称等涉及情感或象征性问题的重大决策是明显的“关键时刻”：这些事件对新企业未来方向的影响显而易见。而其他一些具有影响力的事件则过于微妙，只有那些了解企业文化的并购团队才能认识到。在一桩并购案中，两家在工厂安全方面具有优良传统的企业走到了一起。规模稍小的那家企业曾制定过一项规章制度：在驾驶公司车辆时严禁使用手机(尽管这种行为在当时是合法的)。机敏的整合团队提醒收购方的高级领导层，他们的决策将对新企业对待安全的严肃程度以及此次交易最终是联合还是吸收产生影响，随后，新企业继续采纳了这一制度。

设计交易结束后的转型规划转型规划为企业如何作为并购后的实体开始运作指明了方向，明确了日常业务负责人何时从专职的整合团队手中接管运营。过早地移交运营可能会危及成功，但如果移交工作被拖得过久，业务负责人则可能不会接纳新规划。

成功执行整合

在交易所引发的兴奋之情消退后，如何保持既定的路线?对于精心设计的实施规划，最大的风险在于偏离既定目标。在目前的商业世界中，由于越来越多的企业注重分散化经营并对各直线管理人员进行授权，因此持续保持复杂且相互依赖的实施将是一项挑战。这需要坚持整个规划的行动大纲，但也需要赋予各管理人员一定的灵活性，从而应对不断变化的环境。

并购后管理需要对团队进行授权，从而使其能够管理和推行计划的实施并监督计划的变动。该团队可以由高管组成，也可以是管理委员会，或是独立的整合监督专职团队。无论是在哪种情况下，该团队都需要在四个阶段中保持一定的连续性，从而在这一阶段能够对新合并企业的需求有着本能的判断力。将管理责任托付给那些并没有实质性参与规划的管理人员，是一种常见的错误，应该予以避免——如果必须让这些管理人员肩负起责任，那么至少需要为其提供一套预防犯错的防范措施。

遗憾的是，这些必要的措施对于利益相关人而言通常是痛苦的。如果不注重他们，如果不做出果断的决策来打消他们的疑虑，那么结果将是危险的。顺利的实施需要“认识自身”。希望戒烟的人需要认识到哪些情况下可能会产生吸烟的欲望并予以避免。一家新合并的企业也需要理解其自身的文化倾向(例如：“我们总是会回到成本削减”或“我们总是对当地管理团队言听计从”)，以及这些倾向如何将企业带离其业已提出的计划和时间表，或这些倾向如何妨碍在早期做出困难的决策。