丰田：停止大跃进

石　丹　马新莉

从来，“祸”都是 “不单行”的。8月底，丰田发生了在中国最大一次规模的召回事件，共涉及凯美瑞、雅力士、威驰、卡罗拉4个系列共68.83万辆汽车。这已经是今年4月以来，丰田中国第三次大规模召回缺陷产品。2009年7月，丰田北美公司又被控隐瞒和销毁了与300余起翻车致伤、致死的信息。截至2009年3月份，丰田亏损约17亿美元，这是丰田71年以来首度亏损。而这些都发生在丰田汽车夺得世界汽车销量冠军之后。丰田汽车的质量控制方式曾是世界标准。这次的“召回门”、“翻车门”让人们心态复杂：卓有成效的丰田生产模式的“管理神话”真的就这样破灭了吗?还是经济危机让这种大制造的弊端展现在了世人面前?这些问题的本质是什么?丰田章男的上台，真能带着丰田“回归”吗?这给中国汽车企业、制造业带来的思考是什么?

“汽车人，变形，出发！”这是生于上世纪七八十年代人最熟悉的《变形金刚》里的经典台词。但在真实的汽车世界中，没有随心所欲的变形，更没有强大的拯救地球的力量。汽车巨头丰田在夺冠之后的好日子还没开始，就饱受召回、翻车、亏损带来的业界及市场的诟病。这家被视为“精益生产”代名词的汽车公司，在金融危机的狂潮渐渐退去后，慢慢显露出问题。

丰田人没有汽车人变形拯救地球的力量，但它可以自救，不过，前提是它也要“变形”——无论是战略的制定还是制造的细节。

谁之过?

都是速度惹的祸

有消息称，导致这次丰田召回的零部件正是由丰田体系内供应商生产的。曾经，“体系内供应商”为丰田公司以天为基础的实时供货制得以顺利推行，“拉动式”实时供货系统由此闻名。它曾经为丰田造就了强大的竞争力，如今却成了“祸端”。近年，丰田为了赶超通用，把主要精力都放在规模的急速扩张上。但正是“萝卜快了不洗泥”，及“精益生产”在日本以外地区的“变形”，丰田面临的质量控制的压力越来越大。频繁的召回行为，更使人相信丰田在质量控制上出了问题。

捆绑式供货商之殇?

汽车制造包括生产超过10000个零件、并把它们组装成100多个主要部件，最后组装成整车，所需要的零件要高质、低价，并且正好在需要的时间达到。这是一个庞杂的供货系统。中国汽车工业咨询发展公司高级研究员贾新光介绍，现代汽车业的零部件配套一般采用两种方式：一种是日本的垂直式，就是主体厂控制零部件生产；还有一种是美国式，基本上属于货比三家，然后竞拍。这两种方式其实是各有优劣的。零部件采购体系一直都是汽车行业最为隐秘的利益链，占到整车成本的70％左右。这也是跨国汽车企业和 “体系内”零部件企业进行“捆绑”的重要原因。

贾新光说：“现在还不能完全说就是捆绑模式出了问题。这种模式好的方面是有利于稳定，稳定主力厂和零部件厂的质量；不好的方面是主机厂把零部件厂控制了，容易形成一种关系户。如果像美国人一样选择货比三家、淘汰竞争，主要是促使零部件厂降低价格，这样的话要保证质量又成了难题。为什么呢?主机厂提出要降低配套的价格，于是配套厂接到订单后就开始琢磨点子偷工减料，最后给消费者造成伤害。从这件事上来看，整车厂和零部件厂的关系又需要深入研究了。”

前德尔福公司中国总裁、精益企业中国管理咨询公司总裁赵克强博士认为，整车的利润越来越低，整车厂家要将利润的损失转嫁到供应商的头上。这个过程中，是不是能保质保量?“精益”的做法可以延伸到对供应商的管理，培养供应商一起实现精益，消除浪费，降低成本，而不是一味地压价。如果有需要时，能将订单按不同的平台，分给2-3家供应商。如果能适当分散供应商，即使某一家出了问题也容易补救。

精益在中国不精益?

丰田汽车的质量控制方式曾是世界标准。但是从2005年起，丰田就开始频繁召回缺陷产品。从2007年至今，丰田在全球进行的涉及质量缺陷的大规模召回就已有十次。贾新光认为，本来召回行为是正常的，但是太频繁了之后，就使人怀疑到丰田确u23454 。在质量控制上出了问题。

精益生产模式简单说来就是：TPS/LP=IE + 企业文化 + 管理理念。赵克强介绍，员工的持续改善和相互尊重是丰田生产方式的核心。而这一直由丰田“企业文化”这个推手在推进。锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥博士从去年年底就开始深入丰田去做企业研究。“在日本丰田，员工发现错并提出来是有奖励的。比如‘拉线制度。在生产线上只要哪一个人觉得有问题，拉一下面前的一条绳，整个线就停下来了，大家一起解决问题，这不仅仅要求员工有很强的主人翁意识，更要企业有文化支持这种‘说出错误的行为。但这样的文化在中国企业中无法实现。比如丰田在中国的公司，‘拉线就是不做的。”

“我则认为根本不存在丰田生产模式。生产方式的来源就是两个，一个是泰勒的科学管理。所有的作业都要变成一种标准化，一个动作都不要多做，动作的幅度要减少，追求最省力省钱。另一个是戴明的全面质量管理，倡导的是一个全员的管理，发动企业所有的职工参与到管理当中。”贾新光说，“全面质量管理要员工主动去做这些事情，自己改进。这样的方式在日本的丰田员工中可以推行，后来扩张到国外就不行了，‘你是老板，我是雇员，凭什么积极主动地参与管理?所以丰田在生产方式的推行当中经常会遇到问题。”

另外，赵克强认为，中国汽车市场凭借低廉的劳动力价格，虽然可以暂缓全球化竞争带来的危机，但精益的推广可以为汽车公司带来较理想的利润。“无论怎样，一个公司的质量与制造体系和文化密不可分。其实，学习精益生产方式并不是单纯地学习丰田或者日产，而是学习一种更经济、更具竞争力的生存方式，企业须能养成自身的文化。” 赵克强说。

大跃进式的战略失误

这都是超速惹的祸。姜汝祥介绍，丰田的传统策略是以客户需求为中心和出发点，然后开始设计研发和生产。这也让丰田赢得了“价格公道、质量好”的口碑。“这是典型日本人的做事风格，稳扎稳打、踏踏实实。”

但在1995年，第一个非丰田家族成员奥田硕接管丰田以后，丰田的经营策略开始转变。丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风几乎被彻底抛弃，全球化市场步伐提速。姜汝祥给我们介绍了最近两年在丰田推行“日式涮涮锅”风格的喷漆系统：这套系统不再靠慢慢拖动汽车、通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍；丰田也加快了海外工厂的建设步伐：截至目前，丰田在北美已经有8家工厂。长期以来，它在北美的扩张主要依赖不停进入新的细分市场：SUV、豪华车型或大型皮卡。丰田不合时宜地投资10亿美元在圣安东尼奥修建了一座产能20万辆的皮卡工厂，但由于油价飞涨、经济危机爆发，使需求顿时减少，最终这项投资都反映在销售价格上。

丰田战略判断的失误在中国市场表现得更为明显。“丰田海外有50％的市场都在美国。”赵克强介绍，“它有必要反思以往将大部分精力放在北美市场的全球战略。”而丰田对中国市场判断失误，迟迟进入中国市场也让丰田在中国市场的成绩差强人意。在2009年国内汽车消费政策的引导下，1.6L排量及其以下车型的销量高达70％，而丰田在中国市场的失策之举是主要推出了大型车，其中皇冠、锐志和凯美瑞等车受政策的影响，销量下滑。

激进的丰田已经离丰田之道越来越远了，带来的直接影响就是质量控制的压力，而“召回门”、“翻车门”事件的核心问题就是质量。

怎么做?

回归乃是上上策

在丰田家族继承人放弃丰田帅印的15年后，丰田章男担负起了丰田“回归”的重任。巧合的是，丰田章男正式就任新社长的新闻发布会选在了美国总统奥巴马就任的同一天。尽管在地球的两端，但二人相同的使命就是“改变”。丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。

上任后的丰田章男雷厉风行：重组管理层、调整产品和市场手段、毅然关闭一些生产厂、加大对中国等新兴市场的投入……丰田章男正努力兑现着“实现丰田回归”的承诺。

回归“丰田之道”

“客户第一：从一点点做起”，这是姜汝祥在丰田车间的一面旗子上看见的。这原本就是“丰田之道”的核心内容之一。丰田章男上任丰田社长，就是要把丰田重新拉回丰田之道。“丰田章男不见得是最能干的，但一定是最合适的。”姜汝祥说。丰田的这个动作意味深远。跟许多企业创始人回归一样，它是一种创业时精神的回归。“他演讲的主题就是‘回归。”赵克强上个月在美国参加了丰田章男的演讲，“丰田章男的基本思路是回归到‘客户第一‘消除浪费，持续改善‘本地生产现地供货的创业原点。”

据相关媒体报道，丰田章男喜欢赛车。他曾在美国巴布森学院获得MBA学位，随后开始海外游历。这极大开阔了他的眼界。1990年代末，丰田尚未注意到互联网的影响力，丰田章男便用很少投入为公司创办提供行业新闻、产品评测及博客服务的网站。后来，它从一个二手车信息网站，变成了在汽车爱好者中非常流行的社交网站。这足见丰田章男非常注重客户体验，正如他上任后宣称的：“要成为距离第一线最近的社长。”

重组管理层

在丰田章男的“新内阁”中，原成员的40％被宣布退休或被委任新职务。渡边捷昭时代的5名执行副总裁中，只有曾参与第一代普锐斯混合动力轿车开发的内山田武留下来。4名新任副总裁分别管辖日本、北美、欧洲和新兴市场国家4个地区。同时，还有干将回归：丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人，重新把丰田文化带回来。已离开丰田母公司数年的稻叶良、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara被请入董事会。此举颠覆了丰田从不返聘高管的惯例。稻叶将统管美国的开发、制造和销售，此前，这些负责人分别向总部的两位高管直接汇报，决策缓慢。这样一来，丰田汽车北美公司正式成为一个区域性总部。此举体现出丰田章男倡导的“将决策权力下放到区域市场”的新策略。另外，丰田大幅启动了对业务管理人员的调动，比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。

重回客户化生存

姜汝祥告诉记者，他在丰田参观车间的时候，惊奇地看到生产线上最多的是一款名叫“IQ”的很漂亮的小车。“这是一款微型车，主要针对欧洲市场。也是一款很能代表丰田应对危机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，但内部空间并不让人觉得拥挤。它二氧化碳的排放量仅为每公里99克，能够达到英国政府的免税条件，售价在欧洲是1万英镑左右。”

这正是丰田客户化生存的第一步：调整产品线、力推能源环保车系、重塑丰田“物美价廉”的昔日形象。基于油价上涨、环境友好的考虑，混合动力车的比例将越来越多。根据丰田的规划，到2020年，丰田生产的所有车型都要配备混合动力版本。作为最早实践混合动力车产业化的厂商，丰田在这方面的技术非常成熟。例如十几年前丰田就开始做的混合动力车普锐斯。有资料显示，新一代普锐斯5月18日在日本正式上市后，10天累计订单已经达到11万辆。此款车型的首次海外投产地就是中国。今后雷克萨斯会有更多小排量车型投放到中国市场，因为一方面政府鼓励低排量车型，另一方面，市场需求在进一步加大。此前，丰田在所有地区的目标是全部车型一起上，今后会强调“应主攻领域”和“应退出领域”，按需求来调配资源。

事实上，如果丰田不能始终站在满足顾客需求、适应大环境变化的角度，那它一直提倡的精益生产的优越性几乎毫无用处。

减产&关厂

丰田章男在就任仪式上表示，“相比全球销量，我更看重一辆一辆地制造销售。”这是丰田在“大跃进”之后放慢脚步的策略，也意味着关掉或者暂缓扩大产能。据称，丰田计划将产能削减至900万辆。

“对那些没有需求的产品、生产线甚至工厂，丰田选择了‘断臂求生：田汽车终于义无反顾地关掉了和通用汽车的合资厂——Nummi装配厂。自1984年成立以来，Nummi大部分时间都在赔钱。据总部位于美国的咨询公司CSM Worldwide数据显示，丰田汽车在北美装配厂的开工率约50％至60％，而Nummi的开工率更低。”赵克强说，“这是丰田美国梦的开始。但是如果还坚持运营，那就真的成噩梦了。而他们投资10亿美元新建的皮卡、SUV等生产大型车的工厂，更是因为美国消费需求的急速下降，而不得不做出停产的决定。”

重新审视中国市场

中国汽车市场在经济危机中意外的好表现，让丰田始料不及。今年上半年，全球车市下滑18％，中国车市增长25％，占全球汽车销量近1/5，几大车企在华销量全线飘红。也正是由于丰田对中国市场的忽视，导致其2009年上半年在中国的表现不如竞争对手。特别是在2008年下半年中国消费市场趋势发生变化时，丰田的反应过于“迟缓”。丰田中国在今年第一季度下滑正是因为年初制定了谨慎稳妥的市场战略，导致经销商准备不足。今年一季度，丰田在中国售出的全部乘用车中，只有大约25％的车型排量在消费政策鼓励范围内。丰田在供应链的所有环节上都强调合理库存，因此调整后的订单不可能马上得到相应的、现成的零部件供货，其中一些进口的相关零部件供货周期甚至要两三个月。

“新丰田”必须重视中国等新兴市场。丰田章男上任之后首次海外之行便是中国。“加强针对中国市场的本地化开发”，是他7月份到访中国时的想法。丰田开始重新审视中国、印度等新兴市场的价值，并改变此前在这些市场只是沿用现有车型的做法，要根据当地客户的需求开发并生产，带动销量及扩大收益。

在丰田新一届董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关。丰田汽车(中国)投资有限公司新闻发言人牛煜曾对媒体表示，“新的丰田中国总裁的级别相比原来提高了一级，负责中国事务的高管也由原来的一名变为了两名，除此之外，董事会中有中国事务背景的董事也比以前多得多。”而且，丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。这意味着丰田在中国将更加本地化，中国本部的决策分量也会加大。

“管理方式从来都与文化相关。曾经，丰田很好地将日本文化和西方文化结合，诞生了著名的丰田模式。今天，它依然需要找到丰田之道与中国的融合方式。”姜汝祥说。

中国启示录

制造应该是智慧的

姜汝祥告诉我们，在丰田让他明白了“制造”的含义。

在丰田的制造体系中，利润有两种来源：价格和成本。价格是由消费者决定的，而成本是由制造者决定的。丰田的制造哲学是：一个成熟的消费市场中，价格最终将趋向很少的差异，而唯一决定利润的就只有制造。向制造要效率或效益，这就是丰田精益生产的哲学起点。“丰田人认为，让买来的设备开始运作，这叫生产。但只有人的智慧才能让它产生更多的价值。丰田TPS体系中，明确提出了一个概念：实质劳动。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。”姜汝祥说，“如果把我们的制造放到丰田体系中，那会是一种很浪费的生产。中国制造的低成本只体现在人力成本上，其余的例如采购、生产、运输、库存等，至少有一半的成本是不必要的。当中国的劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势的时候，这并不是制造。”

改变游戏规则者强

赵克强认为，中国汽车市场环境目前不错，很大程度上与中国汽车市场尚未完全与世界接轨有关。“目前在中国市场，汽车企业是百花齐放，但不意味着可以盲目扩产，否则无异于自己往火里跳。”赵克强说，“中国汽车工厂已经供过于求，汽车产业产能利用率很低，目前正是消化过剩产能的时机，除非是出于抢地皮的因素，否则车企没必要去建新的汽车工厂。中国汽车企业应该多利用现在的好时机练内功，比如做好‘精益生产。”

姜汝祥也认为，中国汽车企业现在需要的不是“大跃进”，而是认真地回归产业。“几乎所有制造都是片段，只有汽车产业是制造的集大成。汽车产业是国家、民族在推进时的基本游戏规则。在中国的汽车产业游戏中，丰田应该开一个好头，致力于让汽车产业走向集约化，这应该是汽车生产的潮流。中国市场一定会替代美国成为汽车产业的中心。”姜汝祥说，“中国汽车企业重要的是做改变游戏规则者，而不是盲目扩张。我非常不赞成吉利对沃尔沃的并购。就像联想和海尔，它们真正的突破不是产品做的好，而是改变游戏规则——全部市场化之后，完成了管理体系、组织体系、营销体系的变革，再去并购就没有问题。我始终认为，联想、海尔的历史意义被低估了。它们失败的地方，正是中国企业最最值得学习的地方，它们做了中国企业最应该做的。”

管理模式的本地化

所有公司的强大，都是文化的强大。而管理模式本来就带着厚厚的文化积淀。

海归学者、北京科瑞恩资讯公司CEO田鹏博士认为，真正的丰田生产方式是：精益管理并非不犯错，而是如何去认识问题，并把问题当成是进步的阶梯。它让管理者和被管理者在问题面前一律平等。而不是像我们更多的企业，管理者拥有更多的权力、资源，却不负有责任。“TPS最值得学习的是丰田如何实现东西方文化结合。中国企业的实质突破都没有到来，还是在实用主义的圈子里徘徊，很少有进入文化层面和有效的管理模式。日系公司在中国面临的挑战，是如何把实用主义和理想主义结合，针对中国圈子文化做变通，这样才有利于精益在中国的发展。