东芝医疗的新客户主义

马新莉

张朝棋曾经做过三年西医医生，又是中医和国学的拥趸，在他看来，本行业所谓的创新，应该是对客户价值的判断创新。“仁”和“和”是东芝医疗公司的核心价值所在，这决定了东芝公司完全可以比西方公司活得更久、更好。中国古代把中医大夫分为“上工”和“下工”，“上工”治的是未来的病。张朝棋说，医疗行业做生意也是一样，是面对竞争激烈的买方市场头痛医头、脚痛医脚呢?还是站在一个更高远的位置“视于神”，于潜在客户“未有形”之际“获之”?

这些年来，医疗行业已经过度拥挤，企业逐渐陷入硬碰硬的竞争，都挤在一个相对固定的市场空间里，抢夺有限的份额和利润。金融危机席卷全球伊始，东芝医疗启动探索可持续发展的渠道商业战略，对价值创新表现出跟以往不同的更加积极的态度。2008年以来，中国政府对医疗改革投入很大，医疗市场向社区方向延伸。而中国的客户特别具有想象力，小医院敢买大设备。市场不但没有萎缩，反而向两端扩张，张朝棋认为起码在最近三年内市场会持续地增长。

BMR：面对市场的新变化，如何实现客户价值的创新?

张朝棋：我们选择追求创新性而不是对抗性的竞争战略思维，探寻原本就存在的客户深层需求。为了启动全新的市场空间，怎样进行业务模式的创新、怎样跨越医疗产业传统边界、怎样突破客户现有需求，都是很大的挑战。我们渠道管理团队认真思考产业链中的利益相关者，逐步启动了从深挖客户价值到突破产业边界的创新战略，我们体会到，产业的边界只存在于管理者思维中，现实中的客户需求更广阔更深邃。事实上，不存在任何的产业边界，客户需求和产业边界都是与时俱进的。

我们在实际业务中，竭诚超越传统意义上的设备买卖理念，重新定义“贴心服务”，驰聘于全新产业空间。这甚至将许多以前不是东芝先进医疗设备目标客户的采购者吸引为东芝的价值服务的追随者。

为了同时实现东芝和买方的价值飞跃，我们甚至从日常工作用语中帮助团队突破思考边界，从语言神经学的角度推进变革。比如以前定义为“Medical”，现在叫做“Healthcare”；原来把潜在客户叫做“Customer”，现在叫“Buyer”(买方)，这就是思维边界的自我突破。和欧美的同业者不同，东芝的设备绝大多数都是原装进口，以前我们的买方都是大中型医院，但是现在买方的范围就大多了，基层医院、私人医院和私人投资者都可能成为我们的“Buyer”。对没有医疗从业经验的买方，我们要从销售硬件向提供整体的解决方案转变，从设备使用培训到提供深度临床应用培训转变，从提供标准售后服务到提供医疗管理服务转变，甚至协助买方去优化和运作一个深具市场价值的医院。

BMR：在有中国特色的医疗市场，如何挖掘并满足客户的深层需求?

张朝棋：高端医疗客户如果要同时采购常规介入检查设备、先进数字胃肠设备以及用于ERCP(胆道造影)的设备，至少需要1000万元以上的资金。东芝有一款可以同时进行以上三项检查的多功能机，售价却不高于500万元，中文名叫“变形金刚”，以前的销售业绩一般。后来我们在分析了客户需求之后，重新释放了这款设备的巨大潜力, 启动了中小型医院的市场新空间，2009年的销售额增长了两倍以上。

由于买方向小型医院和社区延伸，我们认真研究了小型医院的深层需求，发现年收入在800万到2000万元的小型医院更需要能带来更快更多诊断功能的实用型CT。但是他们缺乏资金，甚至缺乏能够使用先进设备的医生和技师。东芝有一款四排螺旋CT，由于成本的原因，原本一直面向的是中国市场的中端医疗买方。2009年深入分析过买方对于技术以外的需求，我们提供了更加优惠的融资方案服务，提供更好的临床培训方案，部署向小型医院覆盖的渠道经销商，调整了价格，启动了小型医院的四排CT的新市场空间，销售量得以明显提升。

大医院一般都有学术和科研的需要，除了给病人服务，还要完成一些科研目标，我们力图给客户提供更多的全球学术合作机会。以前东芝最先进的机器只是提供给日本和美国的客户试用，享受最顶尖的技术，会做出很多领先的学术成果，现在东芝更加重视中国市场，国内顶尖的医院已经可以享受到同样的权利。

东芝在高端市场一向都很扎实，现在通过探索潜在买方的深刻需求，有意识地跨越医疗设备产业的传统边界，力争启动中低端的新市场空间。通过客户创新行动，我们中国的渠道团队人员今年增长了50％，经销商数量增长了200％，今年业绩将增加75％。