销售“老马”快而识途

杨　澍

Gartner：Twitter等已过最火爆时期； Gartner：云计算将影响服务器采购； Gartner：芯片行业2009年销售将下降17％；中国成2009年全球服务器市场亮点； Gartner：LSI已占据SAS RAID六成市场； Gartner：2012年邮件系统20％转向SaaS模式； ……Gartner：Twitter等已过最火爆时期；

Gartner：云计算将影响服务器采购；

Gartner：芯片行业2009年销售将下降17％；中国成2009年全球服务器市场亮点；

Gartner：LSI已占据SAS RAID六成市场；

Gartner：2012年邮件系统20％转向SaaS模式；

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2009年，Gartner(高德公司)一如既往地发布了诸多影响IT行业乃至整个商业世界的报告。在界定及分析这些决定了商业进程的发展趋势与技术方面，Gartner拥有二十年以上的丰富经验，它向全球范围内的10000多家机构提供着无与伦比的思想领导与战略咨询服务。世界500强80％是Gartner的客户。今年，在进入中国市场整整十年之际，Gartner终于有了第一位业务总经理，担此重任的就是没有任何留洋经历却为多家外企做过掌门人的马丛生。

作为1978届的大学生，他心里多多少少还留着一点做学问的想法；作为一名销售，他不提自己曾经的骄人业绩，一再强调销售额不是唯一的评价标准；作为一个管理者，他对下属有股子“肝胆相照”的义气；作为一个没有留洋背景的本土经理人，所谓的“天花板”对他来说似乎并不存在，这就是老马——马丛生，全球技术研究和咨询公司Gartner中国区业务部总经理。在进入Gartner之前，老马曾经是BMC软件中国区总经理、EMC中国区副总裁、惠普大中华区软件部门总经理，一直在做销售管理，在Gartner，老马的主要任务仍然是管理中国区销售团队。

“以我在外企工作的经历，进入一家新的公司，首先就要把“水”倒干。任何公司都不同，任何一家超过10年的IT公司都是值得尊敬的公司，要做的就是学习，把公司的文化、流程、产品学习透；放不下经验的包袱，用以前的经验做事，一定是浪费时间。”这就是老马在多家企业都如此这般地“如鱼得水”的原因吧。“一个新人进来的头两个月，我宁愿让他什么都不做，只是学习，不过你要学得快。”马丛生也用这自己的这一理念来进行管理。

滚雪球 VS 打了就跑

10年前Gartner进入中国，五六年前开始在中国有了常驻的分析师，2009年，Garnter有了第一位中国区总经理马丛生。

与他以前工作过的惠普、EMC和BMC都不同的是，Gartner销售的产品都是无形的。业务量虽然不断增大，但马丛生在Gartner管理销售的原则是：销售的好与坏并不是以销售额来评价。“卖研究成果、卖服务与卖产品不同，它的价值体现会更加重要，一些销售硬件、产品的销售可能迫于销售额的压力，不得不唯销售额论，打了就跑，但是在Gartner这样的公司是不行的。对于一些新加入的老销售，我一再跟他们强调要用最快的速度学习，了解Gartner的服务，熟悉Gartner的销售模式，之后再把以前的经验融合进来，这样经验和新知之间才会发生化学反应。”

Gartner特别强调销售人员的计划性。“因为我们所做的并不是Big Deal Driven(大宗交易驱动)的生意。一些做硬件的公司，等上半年，获得一个一两千万的单子，可能一年的任务就完成，而销售Research(研究成果)依靠的是长期积累起来的客户，就像滚雪球，越滚越大。对于销售最大的挑战是如何覆盖一个这么大的市场，所以一定要计划好，单纯跟着销售额走，东一榔头西一棒，半年下来你会发现自己浪费了很多时间。”马丛生说。

现在，Gartner的服务对象包括3大类，一类是技术提供商，如联想、IBM；一类是技术的最终用户，如银行的CIO或CEO；还有一类就是对IT进行投资的机构。在Gartner的收入中厂商只占了20％的部分，而最终用户方-CEO、CIO以及来自于传统企业的公司战略家等购买的服务在公司的收入中占了80％的部分。

不过，Gartner“以客户为中心”的理念并没有体现在如今很时尚的名词—“定制服务”上。“Gartner销售的服务都是Gartner全球标准服务，很少会针对某一个企业而做一个对整个市场的研究。Gartner的最大价值来自于650多位的分析师，全球的销售都采用一个统一的销售模式，就是价值销售，让客户真正体会并受益于这些分析师的价值。”

所以，“Gartner的‘以客户为中心是体现对整个市场的洞见，在这个基础上服务式的互动是价值的体现。很多分析师的洞见不一定体现在他的文章中，而是他可以告诉你对市场的感受。另外Gartner是全球CIO的一个平台，现在有3600个全球500强的CIO作为我们EXP(Gartner Executive Programs)的会员。Gartner是他们互动交流的平台，通过不同的活动他们也能感受到我们服务的价值。”马丛生说。本期超级私访栏目中的人物——微软公司盖茨的接班人之一蒙迪——就是其会员。

现在Gartner中国的研究市场，在最终用户看来可能还有些朦胧。“就像当年我在BMC销售系统管理软件，用户都觉得概念不错，但实际的销售往往是在一些大项目中作为配售。一年之后，市场就变得非常清晰了。当时中国电信专门下文，再设立新项目时必须设立系统管理部门，仅仅是一年，系统和网络管理就有了独立的立项和独立的标书。今天的研究市场比起当年的管理软件市场发育会更成熟一些，这个市场很快就会更加清晰。”

好销售首先是Quick Learner(快速学习者)

“我考大学的时候是国家恢复高考的第二年，当时在学校一种普遍的观念是，有本事的人搞理论，没本事的人搞应用，叫大鸡不吃小米，所以你去搞应用数学被人看成是不务正业、没本事。”“不务正业”的马丛生决定离开。

离开校园的马丛生，因为个人兴趣学起了计算机应用。1980年代末，中国的银行开始实行电子化，要搞后台的信息系统和跨行的清算结算，于是向社会招聘。1986年，马丛生进入了人民银行计算中心。“这段时间的经历给我的收获不仅仅是计算机领域的，对银行业务的熟悉，到今天依然给我工作带来很大的帮助。”马丛生说。在银行工作10年之后，马丛生再次心生去意，这一次他成为了销售。

说起自己当初的销售经历，马丛生认为做销售最痛苦的事情就是不知道该做什么。“我也跟现在Gartner的销售们经常交流。刚开始做销售会有一个过程，很容易迷失方向，不知道该做什么。当你看到一名销售员坐在办公室里，那肯定是有问题。”马丛生说，“有一个很好的办法解决这个问题。如果你觉得有困扰，那就回到Sales的ABC——去找客户。只要见到客户，回来之后你就会增加信心，就会有新的收获、新的方向。”

在马丛生眼中，一个好销售应该是一个Quick Learner(快速学习者)，“现在市场、技术变化太快，人人都在谈论价值、追求价值，如何体现价值，这在于你对客户、对产品、对市场的理解程度有多深。” 而从普通销售开始，马丛生慢慢成为了销售部门的管理者，他的个性也更清晰地显露出来。“我喜欢讲效率的做事方式，所以很多时候我很直接。初到一个公司，我会把自己的性格、行事方式尽快展露出来，目的是让大家尽快了解我，知道我是一个什么样的人。”

马丛生也是一位很懂得管理心理学的人。他可以让自己出国培训的员工在不需要签订任何违约金(回国后任职少于一年者交纳3万元)合同的情况下，轻松愉快地走出国门。“我们中国人都讲究用人不疑，一个在外企工作的中国员工如果在外面找到了更好的机会，铁了心要走，3万元根本不是问题，而这样的硬措施反而会挫伤士气。特别是对于以销售业务为主的公司，这种人力的消耗是更大的损失。公司业务要快速发展，就需要公司的员工快速地成长，所以我会尽量制造更多的机会让更多的员工进行学习。”

2009年，马丛生又进入新的公司。在他看来，Gartner的业务是比较单纯的。“我们就是做市场研究和咨询，我们一手牵着IT的提供者——就是所有的IT公司，另一只手牵着IT的最终用户，比如银行、政府部门、大型制造业企业。主要客户是技术的最终用户，侧重为首席信息官和他们直接的汇报人(如CEO)提供建议。”