联想：用多元化复盘

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从最开始的“技工贸”和“贸工技”之争,到多元化延伸,再到回归PC核心业务,如今再次提及多元化战略,联想走了一个循环。

2009年9月8日,中国泛海控股集团以27.55亿人民币从代表国资的中科院手中授让联想控股29%的股权,成为第三大股东,柳传志取代曾茂朝成为联想控股新一任董事长。

联想控股的战略随即开始重大调整,在现有联想投资和弘毅投资的基础上,推出直接投资,重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务,以及与内需相关的行业等五个领域。

根据联想控股的公开披露,联想控股目前涉及IT、投资、地产三大行业,下属联想集团、神州数码两家市值百亿的香港上市公司和联想投资、弘毅投资两家投资公司,以及计划于2010年正式登陆A股的房地产公司融科智地。

从最开始的“技工贸”和“贸工技”之争,到多元化延伸,再到回归PC核心业务,如今再次提及多元化战略,联想走了一个循环。

多元化激进

从2000年到现在,一向“撒土、夯实;再撒土,再夯实”的柳氏联想,已经遭受了互联网、IT服务、手机等业务多元化的挫折和困顿。

是时,联想选择了三个与IT相关的行业:互联网、IT服务、手机业务。当时,市场对于联想多元化策略颇多赞同。

在互联网领域,2000年8月,联想入股赢时通,取得其40%的股权;2000年12月,联想与新东方合作,成立新东方教育在线;2001年6月,经过了一年半的谈判,联想集团与美国AOL时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL签订了合资协议:联想与号称创造了互联网最成功商业模式的AOL各出资1亿美元,基于FM365组建合资公司。在IT服务领域,联想于2002年先后完成3次并购。2002年3月,联想以5500万港元收购汉普咨询51%的股权;4月,联想以2333万元收购智软计算机开发有限公司;12月,联想以6000万股收购中望系统有限服务公司。在手机业务领域,联想于2002年投入9000万,与厦华电子股份有限公司合资成立了联想移动通信公司。

在随后的3年里,联想总共投资超过12.5亿港元,其中投资于互联网业务超过10亿港元,投资手机与IT服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。

但3年多元化之路,并没有让联想脱胎换骨成营收达600亿人民币的企业,2003年财年,联想营收仅为200多亿元。而在互联网业务领域,由于互联网泡沫的崩盘,联想全线撤身互联网;2004年,联想新战略发布,手机成为次于PC主业的业务;此后不久,联想将IT服务业中的一部分打包给亚信科技。

多元化受挫,让杨元庆认识到,PC业务才是联想的主业,是联想源源不断的利润来源。因此,在联想的新战略中,联想坚持做大PC主业。

但是时,国内市场已趋于平稳,还要面临戴尔、惠普以及方正、同方等国内外竞争对手的围追堵截,联想要做大PC主业,唯有拓展新的市场空间,把联想PC销往国外,走国际化路线。

时至今日,联想已经是全球第四大PC厂商,位列惠普、戴尔、宏基之后。IT领域全球调查机构IDC的数据显示,按出货量计算,联想在全球的市场份额为7.9%,第三名宏基的市场份额为9.9%。市场研究机构Gartner的数据显示,联想在前五大PC厂商中出货量增速最慢,为14.2%,低于PC行业16%的平均增长速度。因此,增加市场份额和提高排名,对联想是个不小的课题。对此,杨元庆近日对外界称,联想会进一步做像服务器、工作站这样的业务,这可以被看成是联想围绕PC业务的多元化发展。杨元庆间接解释了此次多元化与之前的区别。

事实上,联想集团当初的多元化并非真正的多元化,其先后做过的无论软件、硬件、服务、金融、咨询,都是在IT的圈子里打转。这就失去了多元化战略分散投资、分散风险的意义。

柳传志也对媒体表示过,“联想集团的多元化与联想控股的多元化有着本质的区别。联想集团的多元化失败,主要是因为对资源的配置出现了问题,而在联想控股中,有专门的部门对资源进行调配。”

在一系列投资行动之后,联想控股已经成为中国最有实力的公司之一,在其旗下,IT、分销、房地产、物流、餐饮、汽车配件、风投等等都呈现出不错的势头。而且,各个业务基本都成为各个领域中的绩优股。

多元化教训

必须承认,美国GE和香港李嘉诚多元化的时代背景已不复存在,他们的成功不可复制。在国际市场竞争越来越激烈的今天,身处世界IT市场竞争主战场的联想,必须正视未来企业间的竞争将由单纯生产制造的竞争转化为整个产业链上的竞争。在这个过程中,具有专利优势和服务品质的企业将树立和壮大自己的品牌,处于价值链的顶端。

亨利·福特曾说过这么一句话:“与其把资金用于投资,不如直接用于服务”,而这又正是直接经济的理念。显然,从老福特的观点出发,联想控股支持联想集团的产品开发、融合比用于房地产与再生能源等项目更有吸引力。但柳传志的理念显然与老福特的观点并不一致。

从这个角度看,柳传志效仿的不应是李嘉诚,而应是施振荣。2006年末,中国台湾的PC巨头Acer首次在笔记本业务上赶超联想。2007年,Acer击败联想晋级行业第三,并通过并购美国第四大PC厂商Gateway和西欧第四大台式机销售商和第六大笔记本电脑销售商Packard Bell,使其地位进一步巩固,并扬言要向第二位的戴尔发起冲击。

从现实看,中国企业在多元化道路上有着太多的教训,聚焦于核心竞争力必须成为中国企业的头等大事。倒在多元化大旗下的史玉柱在重新站起后,曾深有感触地说:“现在民企几乎无一避免走多元化之路,一做大就多元化,但往往三五年就完蛋,我就这样完蛋过一次。”

多元化面对的挑战很多,姜汝祥博士在《差距》一书中指出:多元化本质上是对人类能力的一个挑战,专业化是普遍,是一般,多元化是特殊,特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到,一般的规模是诺基亚道路——卖掉一切不想做的,专注于想做的,并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。

杰克·韦尔奇也强调:“战略本身是纸面的东西,战略只是最开始的第一步,最后还是要通过竞争,竞争的结果是最终的结果,也是最终的要点”。

柳传志在总结联想多元化失败时也曾讲过:“当时我们在业务推展上有足够的资金支持,业务骨干力量基本还是够,现在看明白了,当时主要缺的是第一把手杨元庆精力资源的不够。”

更本质一点讲,多元化面对的最残酷的挑战还不仅仅是企业家的能力,还有着时间的考验,或者说是传承的挑战。联想要做一个百年企业,即使柳传志有这个能力来搞多元化,那么后柳传志时代呢?

在多元化道路上,中国企业的教训太多,聚焦于核心竞争力必须成为中国企业的头等大事。对于多元化,至今很多企业家仍心有余悸。“鸡蛋不要放在一个篮子里”,曾一度成为企业多元化的哲理,尽管很多企业都不适合多元化。打一枪换一个地方,最后由“四面出击”变成了“四面楚歌”的企业不在少数。这也是中国企业做不大、缺乏核心竞争力的重要原因。

多元化重飞

回首早年创业,柳传志说那时不排除“赌”的成分,经常把鸡蛋放在一个篮子里“赌”,虽然也被人骗,总的结果是赢。如今,联想在业务拓展上总显得优柔寡断,该“插足”的领域都进入了,却是难见硕果。无怪乎杨元庆自问:“为什么联想不再如狼似虎?”多元化、国际化、高科技,联想还“赌”得起吗?

关于“赌”,柳传志这么看,俗话说光脚的不怕穿鞋的,本来我就光脚,“赌”输了也就输了。今天,家大业大了,还像以前那样冒冒失失地去“赌”,对投资人,对企业,都是不负责任。我们的要求是,在联想,50%的业务稳如磐石,30%的业务比较稳,剩下的那20%可以去“赌”,去玩命。敢“赌”就是有激情?不一定。还是那句话,撒上一把土,踩实了再跑,要不然腿上带着两脚泥再折返回来,损失会更大。

25岁的联想不做大事不行,上市之后有投资人的直接压力,投资人看重利润,看重增长,要求你持续不断地增长,这是一种非常正常、健康的压力。作为上市公司,只是规模大不行,关键要有充裕的利润回报,联想做到了。

国际化、多元化是联想一定要走的两条路,现在折返回来,后退一步,专心于二元化或者说专业化,只是阶段性的调整,绝非长远战略。业务专注的同时,组织架构、管理能力调和到最优状态,下一步还是要考虑清楚未来怎么办,否则,联想员工也会感到迷茫。

国际化并行

1988年,IBM全球代理商大会上,穿着一件旧西装的柳传志坐在最后一排,看着坐在前排演讲的周炜焜,柳传志当时心里想:什么时候能像IBM这样,做成一家有全球性品牌影响力的公司,我就满足了。

那时候,联想还很小,柳传志想做IBM的代理,却最终被IBM拒之门外。柳传志退而求其次,代理AST。直到1994年,联想集团才有了联想自己的品牌电脑,1997年,联想做到了本土市场第一,成为中国本土第一品牌。同年,柳传志率队去中国台湾考察,会晤了当时的宏基集团总裁施振荣,但这次的台湾之行,却最后让联想撤回了当时为国际化所准备的全部人马。就在那一年,宏基集团收购了德州仪器公司的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络,该公司被迫将重点重新转向了欧洲。显然,施振荣当时的惨淡处境无疑让柳传志深受触动。

从那时起,柳传志创立的联想集团再次思考联想品牌国际化的问题,但直到收购IBM为止,联想国际化都没有找到突破口。

到2001年,联想美国公司成立止,联想在国外拥有7家分公司,1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较,联想还相差甚远。按照普遍认可的标准,一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外,而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3%左右,而且主要是一些零部件,还不是品牌产品、最终产品。显然,这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。这才有了后来联想搭乘奥运“TOP”这趟国际化快车的重大事件发生。

2004年3月26日,国际奥委会在北京宣布,联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP),它是本期TOP的第11个也是最后一个加入者。从而使联想作为奥运会顶级赞助商与可口可乐、源迅公司、通用电气、美国恒康人寿保险、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子、斯沃琪集团、威士国际组织10家公司站在了同一个高度上。由于奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销,所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。可以说成为TOP是企业国际化的一趟快速列车。联想正是在这种思想的指导下,抓住北京成功申办2008年奥运会和IBM退出TOP的契机,成功挤身于奥运会顶级赞助商之列。

虽然作为奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销,但这要求企业必须拥有足够广泛的营销网络,才能很好地利用顶级赞助商的权利,否则就是一种资源浪费,仅仅获得很少的短期效益甚至可能血本无归,如在1996年亚特兰大奥运会上,花费了60万美元“入场费”的伊利、昂立一号、天磁磁化杯三家中国企业一样。

而联想集团仅仅依靠现有的海外分公司,显然没有足够的力量在全球200多个国家进行营销活动,无法满足联想国际化的需要。如果选择自己建立一个全新的全球营销网络,联想既无这方面的人才储备,同样也需要耗费大量的资金和时间。即使建立起来了,也不可能在短期内取得良好的业绩。因此,走国际并购的道路,不失为联想建立全球营销网络的捷径。因此,面对IBM递送的“秋波”,联想集团经过全方位的论证和艰苦的谈判,终于达成了收购IBM全球PC业务的协议。自此,联想集团终于在成为TOP后,迈出了国际化的实质性步伐。