杜郎口的改革，不仅在课堂

崔其升

[摘要]杜郎口中学的改革，绝不仅仅在课堂。学校管理的系统性变革是杜郎口中学课堂教学改革的重要支撑力量。

[关键词]杜郎口中学；学校管理改革；系统性变革

[中图分类号]G63[文献标识码]B[文章编号]1002-2384(2009)05-0026-04

近年来，杜郎口的教学改革日益被人们所关注；但我们自己清楚：杜郎口的改革，绝不仅仅在课堂。

一、领导是关键

我们认为：学校管理者首先必须成为一名优秀的教师。近年来，我们要求：学校管理者必须在工作中“做”第一把交椅。具体要求是，领导班子成员的教学业绩必须拿到同学科的前三名，如果达不到，那么我们就采取硬性措施。比如：我们对9个学科进行了全面检查，结果发现，学校的13位管理者中，只有政史地学科组组长拿到了学科的前三名。对此，我们统一了认识，决定从第二个月起就取消对没达标管理者的奖励。我们的奖励以月为单位，如果管理者两次拿不到前三名，便会自动落聘。我们的体会是：管理者如果当不了工作的促进者，那么就会成为工作的阻碍者。有些事情，往往因为管理者的问题解决不了，才使教师队伍的发展、学校整体水平的提升都落不到实处。经过不断改进，现在，学校的每个管理者都能第一个申报上公开课、展示自己的备课笔记和批改学生的作业等，接受大家的检查。下一步，我们要求每位管理者在每月初都要自告奋勇地上公开课或展示课，接受本学科乃至全校教师的检验。我们的目的是使管理者真正成为教师发展的引领者和示范者。

二、优秀是旗帜

十几年来，我们在学校管理中，坚持用优秀引路：发现优秀、培养优秀、奖励优秀、树立优秀，把优秀引路这篇文章做足，坚持让优秀成为学校发展的中坚力量。比如有一年，班主任的工作困难重重，教师大都不愿做班主任。这时，有位教师挺身而出，并要求担任两个班的班主任工作；不仅如此，他自己的教学也出类拔萃。结果在一定的压力下，他的进步非常快，现在，他已经担任了初三年级主任的职务。他的成长为其他教师做出了榜样。又比如：针对理化生学科组比较薄弱的情况，学校果断地启用了综合素质较高的一位教师担任学科主任，从此他个人的进步非常快，同时也把理化生组的工作大大向前推进了一步。在优秀的影响下，教师队伍人人向上，在不到60人的教师团队中，就有50多人获得过市级及以上各种荣誉称号。

三、评价是动力

在培养优秀教师的过程中，我们坚持每月都对教师的职级进行评定。我们设立了四个等级：“课改专家”、“创新能手”、“探索明星”、“课堂新秀”。所谓“课改专家”，是指在教学上有自己的独到见解，业务功底扎实，能代表本校某一学科的最高水平，能够在一定的时间内出色完成外出作课或校内交流、座谈等任务的教师。所谓“创新能手”，是指在教学上能够经常创新、不断进步，在某一学科内综合素质较高的教师。所谓“探索明星”，是指在教学上能不断尝试、善于改进、进步明显的教师。所谓“课堂新秀”，是指不断追求进步、努力尝试成功的教师。

学校对这四个等级的教师都是动态管理的。如果你真有水平，那么不管是面对本校验评组听课，还是外来专家、领导听课，你都应该经得起考验，发挥出和自己的等级相应的水平。总之，谁优秀，谁的发展就受到同志们的认可；谁不优秀，谁就得主动给自己降级。比如我们有位副校长就曾经由“课改专家”降下两个等级，成为了“探索明星”。我们有两位很优秀的教师，曾因在课堂教学中讲授过多降了等级。同时，我们把终结性的奖励(期末)变成了动态、阶段性的奖励。上面说过，我校以月为单位进行奖励，其实，我们甚至是以天为单位进行奖励的。比如：有位教师在报告厅上了一节《雷雨》的课本剧，教学质量让全校教师为之一惊，没有一个不伸大拇指的。学校当场就奖励这位教师300元。我们认为：这并不是钱的问题，而是一种导向，是方向的引领，这才是学校奖励的价值所在。现在每遇假期，只要外省市教育局、学校邀请我校人员去作报告，我们总是选拔最优秀的教师出去交流、传播经验。这对教师来说是锻炼的机会，更是一种荣誉。

四、反思是武器

反思，是我们推进学校工作的重要一环。近年来，学校条件改善了，我们更舍得花钱购置现代化的技术设备，用直观的现代手段推进反思工作。我们的具体做法是：将平板电视固定在反思会现场的墙上，以半天为单位，用3个录像机，对全校16个教学班进行穿梭式录像。内容包括优秀课堂、有亮点和创新的课堂、问题课堂等，这些都成为我们学习、讨论的“靶子”。每次反思会，我们都会选出“有嚼头儿”的课，当做反思的材料，向全体教师展示。通过这一手段，教师受益匪浅。例如：从录像中我们发现，有的教师占用学生时间过多，没真正把学习的权利还给学生，有的教师版面利用不充分等。有的教师看过录像后说：“我原来不知道我的课这么精彩，它让我更有信心了”；也有的教师讲：“我真的没发现这一点是困扰我提升的一个死角”……借助录像进行反思，也让外地参观者兴趣浓厚，他们经常早早地等在反思现场看录像，有时小会场甚至挤了几百人。

同时，学校各学科和各部门还有自己的反思展板。比如：班主任、学科主任、年级主任、验评组、学生处等都有自己的展板，反思展板就排列在学校的走廊里。我们以天为单位，把工作中的经验做法等一一列举在自己的展板上，供他人评议、参考、借鉴。教师个人也有反思板，上面写着自己在工作中的感悟、思考和做法等。这些反思展板，如今已经成为杜郎口中学改革的一道风景线。

现在，我们每天坚持开两次反思会。会议的时间都很短，不过15分钟，但效果却特别好。反思会有学校验评组成员、学科组主任、一线教师等参加。在反思会上，教师都能够主动站出来，把自己在课堂上的感悟、经验与教训拿出来，与大家交流和分享。

坚持每天对学校的工作进行反思，使学校工作不断修正，总有进步。对此，有一位江苏的教育局长在参观后的研讨会上说：杜郎口中学最有代表性的就是它的反思文化。他们的成功，就在于能把第一手的材料提交给大家，进行研究、改进。

五、严格是关爱

首先，校长必须严格要求自己。自1997年出任校长以来，我最大-的愿望就是学校能够实现整体发展。为此，我不在乎个人得失。县、镇政府给我的奖励，我从来不留一分钱，都拿出来给优秀校领导、骨干教师发奖金；如果赶上节假日，就买成礼品，当做福利发下去。对学校的勤工俭学等劳动，诸如修自行车棚、为住宿生做双人床(仅

这一项，就为学校节约资金十几万元)等，只要可能，我都亲自参加。我感到，校长严格要求自己是管理好学校的基础。

其次，管理必须一视同仁。学校对工作不到位、不过关的教师，从来不高抬贵手，对干部的管理更是如此。一次召开领导班子会，我迟到了5分钟，自己立即就拿出了400元，以示警告。还有一次，副校长因为没有安排好工作，致使第二天开会时有的教师不能按时到会，她立即自动罚款500元。其实，钱多钱少并不是实质，重要的是鲜明、有力度地表明了一种态度。在干部的带动下，普通教师遇到问题时，也能主动检讨、自我处罚。

六、体制是保障

几年来，我校探索并初步形成了五位一体的教学管理模式。

一是班主任的管理。班主任的管理是学校最基层的管理。一般而言，班主任要管理本班学生的纪律、卫生、学习等。在我校，班主任的职能有了一个根本性的变化，即对本班的教学工作进行管理。杜郎口中学的班主任，在学期开始时有权聘任在本班授课的任课教师；如果出现各班主任都不愿聘任某一教师的情况，那这位教师就只能落聘了。落聘后，他可以做教辅人员或后勤人员；而一旦其表现好，就又有了被班主任重新聘任为任课教师的机会了。在平时的管理中，班主任有权督导与检查其所在班级教师的备课、论文写作、反思等工作，有权对其课堂进行评价、指导，有权召集本班级的任课教师就教学及管理工作进行交流、研究等。近几年来，我们提高了班主任的补贴。干得最好的班主任，每月补贴为600元。

我们之所以这样做，目的就是使班级这个最小的基层单位产生出最大的效益，使班主任和任课教师形成一个团结、奋斗、合作、和谐的坚强集体。为此，我们以这种形式挖掘班主任及任课教师的潜能，激发其主人翁的意识，促进教学工作、班级管理、学生个性发展、教师专业化素养提升等。当个别不和谐音符出现时，学校再出面解决。这么做回旋的余地很大，效果也很好。班主任职能的变化，实现了四赢：一赢在于，以班级为单位提高教学质量，使二者的利益捆绑、风险共担，从而最大限度地调动了班主任和任课教师的积极性；二赢在于，有利于建立班主任与任课教师的和谐关系；三赢在于，班主任综合素质提升很快；四赢在于，为学校实现宏观调控奠定基础。

二是年级主任的管理。年级主任每天都要坚持听课，并依据一周内每班上课的情况考评班主任。第一手材料来自于课堂、来自于一线教师。具体做法是：年级主任根据各班任课教师课堂的平均得分，考核、评价班主任。班主任的得分是这么形成的：其所在班所有任课教师的课堂平均得分之合，就是班主任的得分。也就是说，任课教师的课堂得分越高，则该班班主任的得分也就越高；班主任得分越高，也就越说明其管理工作优秀，其在学校的排序也就越靠前。

三是学科主任的管理。学科主任是由教研组长演变而来的，学科主任是我校教学的第一责任人。我校改革淡化了教务处的作用，提高了学科主任的职能。每个学科主任，就相当干一个教务主任；他同时也是学校领导班子的主要成员，参与学校管理。学科主任的职责是：每周例行听三节公开课：优秀教师的观摩课、一般教师的研究课、薄弱教师的整改课。

四是考评组的管理。考评组由业务副校长任组长，分为文科考评组和理科考评组。考评组每天都在马不停蹄地听课、验收、指导、反馈，日平均听课在五节以上。考评组随堂听课后，及时评课，并在当天或第二天的反思会上，把教9币的课堂得分反馈给全体教师。一周下来，各学科教师的课堂平均得分，就是该学科组的分数；年级教师的课堂平均得分，就是该年级组的分数。在此基础上，考评组再以周为单位，把上课教师得分、学科组的平均分、年级组的平均分，及时排序、张贴公布。一周一总结，一月一评比，一月一兑现奖金。

五是值班校长的管理。学校的中层干部(如学科主任或年级主任)，每天有两位出任值班校长。值班校长要对16个班的教学进行验收和拔高。值班校长(除自己上课、备课外)需全天候履行校长的职责——每天从第一节课前就开始进入角色，直到学生就寝。值班校长要以课堂教学为中心进行管理，须全校转着下课堂，同时把课堂中最精彩的片段或不足，录制或记载下来，之后及时与上课教师进行交流。值班校长对于共性的经验或问题，要及时提炼、总结，并拿到反思会上让大家讨论；对于重大问题，则要一针见血，及时处理，直至停课整顿。

七、自主出效益

这几年，杜郎口中学在工作上逐渐形成了自主的良好文化氛围。学生自主，表现在课堂上的学习时间、活动自由度、话语权等。教师自主，主要表现在培养教师主人翁的意识与责任，使其能够主动、自觉、创造性地去从事教育教学工作。在学校自主文化的熏陶下，学生自主开展了演讲比赛、才艺大比拼、“走向自然、走向科学”、韵律操比赛、科技节等活动。教师在反思会上自主地开展“你说我说大家说”、“成长的足迹”等活动。这些自下而上的自主、自愿的活动，极大地促进了学校各方面的工作。

在教师管理上，杜郎口中学围绕八个字的原则推进工作：积极、主动、进取、向上。我们始终认为：自律比他律强，教师只有从自己的内心发出积极向上的进取要求，才能把工作干好。比如：我们现在的听课，已经从由上而下地作出规定，变为由下而上地主动自荐了即教师首先自我把关，当他(她)感到自己的课有了新创意、新进展、新生成，就主动申请，邀请别人来听课；当学科主任听课后也感觉不错时，再向学校验评组申报听课。总之，教师不申报，上一级就不考察、评价。这样，一学期下来，教师的课堂教学质量再加上其申报听课的数量，就是他(她)的考核分。

围绕课堂教学的改革，我们学校管理机制的探索刚刚开始，正在不断地完善中。我们将一如既往地引导教师走专业发展的幸福之路、创新学校的发展之路。