实施人才开发战略，提升企业的核心竞争力

郭　晶

21世纪是人才竞争的世纪。通信行业更是处于竞争的前沿。公司要参与竞争,在竞争中取胜,要成为具有综合竞争力的一流企业,必须要有强大的人才资源作后盾,人才是企业的核心竞争力。年初,公司董事长在工作会议上,把人才开发战略确定为公司“十一五”发展的主要战略之一,表明公司已从战略层面开始重视吸引人才,使用人才,重视通过提高员工素质,增强企业竞争力。在国际化竞争日益激烈的背景下,积极实施人才开发战略,将是公司不断发展的重要推动力。

在当前的内外环境下,公司必须注重通过开发人才资源来促进企业发展。实施人才开发战略:不能回避的一个现实问题就是如何能吸引人才、留住人才、实现人才的自身价值。公司化经营,急需提高人员综合素质。国际化运营,使中国联通对人才开发更加迫切。国内外通信运营商想方设法抢夺中国通信业人才,我们必须通过实施人才开发战略,留住人才、吸引人才。

实施人才开发战略,使之成为不断发展的推动力。从而进一步提升企业的核心竞争力。

一、在战略管理层面上制定人力资源发展规划

经营企业先经营人才。在企业中,大家都习惯于制定雄心勃勃的业务发展计划,收入增长计划,市场份额增长计划等等,却很少从深层次去思考企业的人才开发规划,比如,要实现企业在一定时期业务经营目标并使企业得以持续快速发展,需要多少人才?需要什么样的人才?是自己培养还是通过引进等其他方法解决? 为适应中国联通长远发展的需要,企业的人力资源规划应该侧重为:有计划地通过外部吸引、招聘选拔和内部培养发展的方法适时地为公司提供经营管理所需的各类人才。要树立整体性人力资源开发观念,建设经营管理人才,专业技术人才和服务营销人才三支队伍。

二、要把“竞争、开放”的经营理念引入用人机制

1.竞争上岗、末位淘汰,鼓励优秀人才脱颖而出。要建立员工择优上岗、内部下岗、末位淘汰制,在企业内部形成一种促进员工进步的动力。如果企业员工流动不畅,冗员不适量淘汰,就容易产生惰性。因此,有必要建立一定百分比的不同层次的内部下岗、末位淘汰制。职工能进能出。根据经济学的2:8定理(20%的人创造了80%的价值),我们不妨把中国联通的核心员工队伍界定为1万～1.5万人,深入研究这支队伍的特性和需要,把管理的重心放到这支核心员工队伍的建设和管理上。

2.既要培养“为我所有”的人才,又要吸纳“为我所用”的人才。“为我所有”的人才就是企业的核心人才队伍,对企业有很高的忠诚度,公司培养的四个“百名”能手就是企业的核心人才队伍。“为我所用”指的是一种人才战略的合作关系,这部分人才多为政府机关、国内外院校、科研机构、大公司的高级人才,他们不一定要成为公司的正式员工,其服务于公司的方式,可以直接也可以间接,可以短期也可以长期,可以专职也可以兼职。这也是企业走向成熟、走向世界的重要途径。

3.人才合理配置,才能发挥最佳效应。对特殊人才要“因人设岗”。将合适的人放到合适的岗位上,是员工充分发挥工作能力的前提。只要配置合理,人人都可以成为人才。知人善任,既能避免“大材小用”,也可以避免“小才大用”。组建团队能注重考虑人员在知识、气质、性格、能力等方面的互补搭配,整个团队在生产经营中便能发挥出最佳的配置效应。对特殊人才的引进和使用不应受企业机构设置的条条框框所限,要“因人设岗”,提供特殊人才发挥才能的最佳平台。

4.设立公司命名的奖学金,吸引国际化人才。公司可尝试设立以公司命名的奖学金,资助一些博士生、硕士生,特别是一部分出国留学生,与他们签订协议,让他们学成后再来我们公司工作。我国每年有申请留学的10万多名学生,其中有3/4能拿到国外院校的录取通知书,却只有不足2万人能顺利成行,而其余同样优秀的人因为没有全额奖学金失去了成为国际化人才的机会。如果我们设立奖学金,资助这些未来的国际化人才,并将之纳入企业人才库,必将是一笔庞大的资源。

5.重视和培养创新型人才,并不断激发人才的创新精神。现代创新型人才指那些拥有坚实的科技知识,又具有开放的现代观念、开阔的国际视野,有创造性思维能力和开拓进取精神的人才。企业需要创新人才,人才需要不断创新。在现在的竞争条件下,光靠革命的“老黄牛”、“愚公移山”式的工作是不够的,竞争的个体只有创造性地开展工作才会取胜。

三、通过搞活分配来吸引人才,留住人才,充分发挥人才的积极性

如果用于分配收入总额一定,搞活分配机制就尤为重要,换句话说,钱还是这些钱,但用法不同,效果就会不一样。

1.要体现“动态管理”。员工收入实行一定基础上的浮动制度并与其工作业绩紧密挂钩。比如,维护人员收入与其维护的指标挂钩,大客户营销人员薪资与其对应服务的大客户使用联通业务的增量挂钩。

2.给予员工报酬的一定“基数”固然有必要,但关键是要给予员工理想的发展“加速度”。激励的效果取决于增量,在工资结构上,要给年轻员工提供充分的“上升空间”,从而可以留住他们并充分调动起他们的积极性,同时也能使低收入者看到希望,产生动力。

3.要逐渐加大收入分配的倾斜力度。要逐步拉开简单劳动与较高技术含量岗位、普通岗位与特殊岗位的分配差距,对战略性人才及骨干人才实行“特岗特薪”。公司评选21世纪优秀人才,并给予较高奖励的做法已经给出了信号。但还需要在更大的层面上加大力度。

四、建立学习型组织,不断促使企业人才辈出

知识经济时代,学习成为一种终生行为,成为个人和组织生存的条件。开发员工就是在开发企业的未来。公司要成为一个学习型组织。要健全员工继续学习培训的机制,不断提高员工工作、学习的水平。对普通员工要采用有计划的全员轮训。对于关键岗位的技术人才和中高层管理人才,进行有针对性的培训和深造。调整原有的不适应的企业员工培训的相关制度,鼓励员工不断学习。

五、积极引导人才进行职业生涯设计,培育人才对中国联通的“忠诚度”

著名的心理学家马斯洛把人的需要具体分为5个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、受人尊重的需要和自我实现的需要,人们只有在较低层次的需要得到满足后,才会追求较高层次的需要。根据马斯洛的需求论原理,对企业的人才,我们在不断培养和使用的同时,要积极引导人才进行自我职业生涯规划,加强对人才的职业理念、职业道德的培养,使人才的个人奋斗和企业的发展有机地结合起来。 诚然,对高素质的技术人才、管理骨干,提拔晋升的机会毕竟有限,这就需要企业通过不同形式正确引导,合理设置岗位,并适时更新岗位,让人才在不同层面、同一层面的不同岗位施展才华,实现自我价值。同时,营造宽松和谐的企业文化氛围,关心人才、尊重人才,不断激发人才对公司的忠诚度。

六、充分准备,预防人才流失和企业资源流失

在整个市场经济环境下,人才流动是正常的。但对一个企业来说,如何减少人才流失以及人才流失带来的企业资源的损失,也是非常必要的。对于各级企业来说,除了通过激励的企业文化、合理的薪酬、培训深造的方式留住人才之外,还要通过相关的制度和管理办法尽可能减少人才流失的机会,尽可能减少人才离职给企业带来的损失。因此,对关键技术岗位,人员安排一定要实行A、B角制,避免某项关键技术只储存在某一个技术人员的脑子里;对于大客户、重点客户的营销岗位,要让营销人员定期填写和更新用户资料,并建立用户档案,交企业加以保存,而不是装在营销人员的口袋里,否则,人走客户资源走。这必须从制度和管理办法上规范,来减少人才流失,还有最关键的一点是企业要随时关注人才的思想动态,发现有异常情况采取相应措施,从感情、待遇上留住人才。如果我们对技术骨干、管理骨干缺乏了解和关心,往往是谁提出要走了,才意识到他是个人才,可这个时候已经挽留不住了。 如果我们在制度和管理办法上规范,多了解技术人才、管理骨干的思想动向,在感情和待遇上多加关心,则人才流失的机会就会少一些,企业技术资源和客户资源的损失也会少一些。

总之,制定和实施人才开发战略,要坚持“以人为本”的原则,以联通企业长远发展为目标,以提升企业竞争核心力为目标,坚持走改革发展之路,努力探索适应现代通信企业的人才管理模式,为实现中国联通成为国际一流电信运营企业提供人才保障。□

(编辑/丹桔)