经理人必备的两种管理方法

英　勇　常　香

大多数经理人的管理风格都可以分为“协调型”(Relating)或“命令型”(Requiring),都以字母R开头。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系。命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。出色的经理人应该有能力做好“协调”和“命令”,并且知道何时选择合适的管理方式。

一、管理风格的分类

大多数经理人的管理风格都可以分为“协调型”或“命令型”。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系,认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。在许多情况下,协调型经理人被一种理想所激励:他们愿意帮助别人成功。结果,在他们的指导下,下属表现卓越。协调型经理人说话做事不会单纯为了满足下属的短期需要。他们的眼光更注重长期的、更本质的东西:不仅帮助下属在目前的工作中取得成功,而且要为他们将来的角色做准备,其中的一项准备工作就是培养下属的技能。

与此相对应,命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到赞颂,有差错就得从头再做。他们专注于设立时间表和目标,努力完成计划。如果结果超过预期目标,他们会很高兴。他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。

出色的经理人应该有能力做好“协调”和“命令”,并且知道何时选择合适的管理方式。当成为一名2R经理人后,就具备了在动荡环境下发挥高效的能力。无论现在还是将来,你会不得不处理各种各样的冲突,面对你以前从未考虑过的多种复杂情况。比如说,你如何对待那些天才的技术人员,他们独特的工作方式和你相冲突怎么办?如何管理一个虚拟的团队?如何处理跨越职能范围的关系?如何处理与“外来者”的关系?他们是不断扩大的合作者网络的一部分。外包浪潮和电子商务正把经理人推向一个陌生的环境。

二、五种管理方式

(一) 期望值管理

在很大程度上,期望值决定着工作的满意度。在前期(招聘阶段)吹嘘过度,以后就有失望的风险。如果太过谦虚,又可能吸引不到人才。期望值应该既有吸引力,又要贴近现实,以保持长期的满意度。

期望值管理应尽早进行,以免出现误会。如果经理人知道他的一个下属期望升职,但事实上没有机会,他应尽快将此信息告诉他,而不是推迟。他可能说: “我听说你希望在年底得到提升,我也认为你工作得不错,有希望升职,但估计不会那么快,我不想你失望。”员工当然不乐意听到这个消息,但他宁愿现在知道,而不是到年底。一个人期待某一事物的时间越久,如果最后没有实现的话,那么失望就越大。“命令者”在破灭别人的期望时要三思而行,因为期望对员工的重要性远比经理人想象的要大得多。

(二)授权

经理人在授权后,必须信任他人(协调型),同时对工作进程保持一定控制(命令型)。授权的有效性由许多相关因素决定,首先是项目本身的性质。需要什么样的技能?你需要的人应具备多少经验?如果你过去给这个人委派过任务,完成得如何?还需要其他人介入吗?

假定你给这项工作选择了合适的人选,主要的问题就是在授权过程之初如何沟通。如果这个步骤完成得很好,那么整个项目就很可能会成功。 本质上是“协调型”的2R经理人需要避免的两个问题是:一是在开始时不知道想要什么;二是没有跟进以确保工作顺利进行。他们可通过以下方式克服这两个问题:正确阐明工作内容 、工作或项目的预定结果。项目开始时就明确无误,有利于经理人监控项目进程。本质上是“命令型”的2R经理人应该注意自己的控制欲。不要把时间和精力集中在监控员工身上,而是应指出完成多少工作量之后,再进行讨论。确信项目按计划进行,命令型经理人可以轻松一下,而不要事必躬亲。

(三)决策

在“参与式管理”中,2R经理人对“参与”和“管理”同样重视。在决策前,他们都鼓励他人参与讨论,这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行,也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。此外,他还让那些最终的决策执行者参与到决策过程中去。即使他们的意见没有得到采纳,但至少有机会发表意见,这会让他们感觉自己也对决策做了贡献。

在“参与式管理”中处理“坏”意见是一个挑战。当有人向“命令型”经理人提供建议,如果他认为不可行,他直接的本能反应就是拒绝接受,并且解释为什么不行。这种处理方式很无礼,今后员工在提供意见时会“三思而后行”。而2R型经理人会首先询问提出建议的人:“你想用这个方法解决什么问题呢?”关键是,你要首先听取别人的意见,更多地了解别人的想法之后,再发表你的看法。

(四)教导

对经理人来说,像教练那样不断指导并给予反馈是件困难的事。通常,经理人和员工的目标是相互交错的:经理人想提供建议改变员工,而员工希望得到鼓励。为了解决这个难题,2R经理人应该给员工真诚的鼓励,同时也要指出在某方面的改进会更有助于员工的成功。

这里有一个典型的训练机会:你手下的一名有才能的员工经常把事情往后推,直到非常紧急为止,有时会过了最后期限,而且也没有多少剩余时间用来检查和回顾。这就造成许多严重的后果,比如说客户对此非常恼火。除非这名员工改掉这个坏习惯,否则他的工作是让人无法接受的。为了有效地训练他,你应该引导他完成以下的几个步骤:了解他的行为造成的后果;决定要改正;制定计划;采取行动;得到反馈;跟踪整个改进过程。

在开始这些步骤之前,你首先应该开诚布公地与他讨论:“我注意到有些东西限制了你,我想和你谈一谈。”然后用一两句话点明主题,独白不要超过一分钟。接着问员工是否认识到错误。你应该在交谈之初,了解清楚这个问题对他是个意外,还是他早就知道。如果是后者,你可以问他是否知道自己行为的后果。最终目的是问他是否愿意做出改变。

(五)管理业绩不佳者

所有糟糕的业绩你都必须正确面对,不仅是因为某个人工作不力,也因为你的整个团队都迫切需要你来处理这个难题。如果不及时消除,负面影响会进一步扩散。很明显,这需要一种“命令式”的技巧。“命令者”可以按照他们的一贯风格处理业绩不佳的员工,但是必须记住要尊重员工,要以优雅的、而不是愤怒的方式解决问题。

另一方面,“协调者”首先会要求员工做出改变,并且阐明非改不可。如果员工对上述努力没有回应,经理人可以直截了当地说:“如果你再没有明显的进步,从今天开始,我得请你离开。”在这过程中,明白了“一颗老鼠屎破坏一锅汤”的道理,“协调者”也会立场强硬。表现差劲的员工,不值得留在团队里。

在认识到你具备成为一名经理人的潜力后,你应继续培养对别人行为的敏锐观察力。集“协调”和“命令”为一身,你对别人行为理解得越多,你成功的机会就越大。更有甚者,你可能给团队中那些未来的经理人留下一笔宝贵“财富”,对企业的成功做出贡献。□

(编辑/李舶)