中国的Ｂ２Ｃ进化

朱　琼

在B2C行业仍然需要大量资金烧开出路和规模的当今，陈年已经不用像大部分同行那样把投资商当成财神爷供着。“我和投资商是平等的。”如今的陈年，已经不再是卓越网的创始人兼执行副总裁，而是凡客诚品(北京)科技有限公司(简称：凡客)的创始人和CEO。

在互联网行业弄潮10余年，陈年从图书渠道商变成了服装品牌商。之所以发生这样的转变，陈年认为是顺应市场的结果：“相比欧美和日本，中国的图书音像产品利润率太低，卖书很难赚钱，而服装产品的利润空间则大得多。我们只能适应这个现实，选择造血功能强的行业去发展。”

事实上，逐渐读懂B2C市场本质的不仅是陈年一红孩子意识到不能将自己定位为“网上沃尔玛”；京东商城不愿意再成为“网上国美”；王峻涛，这位与陈年在中国电子商务市场并驾驰名者，以6688平台整合中小企业资源，探索与淘宝不一样的B282C模式一些社区网站的经营者正在图谋向C2B的转变。在中国的B2C市场上，一幅创新迭出的商业模式演进图景正逐渐展开。

从渠道跃迁至品牌

把传统方式制造的产品搬到互联网上去销售，可以视为第一代B2C模式。然而，这种模式的B2C生存空间受到限制。比如，受盗版牵连，国内图书、音像制品毛利率就很低，3C产品也因为“山寨”的存在以及国美、苏宁等渠道商多年的市场拼杀而导致利润空间很小。选择成为这类产品的B2C渠道，如果不是像亚马逊那样拥有先发优势，同时又有一个支持成长的资本市场环境，经营会变得很艰难。亚马逊尽管亏损7年多，但每年发行新股还能有踊跃的认购，投资人也认可其宏图大略。

尽管经历了10多年的发展，但中国B2C市场的环境并没有改善多少。陈年再次创业时，选择进入利润空间相对较大的服装行业，“我只要拿到这个行业普通利润的十分之一就能实现自身造血”。不过，如果做服装企业的网上渠道，则需要面对数量庞大的厂商，管理难度可想而知。置身于这个分散市场，陈年干脆做起了服装品牌商，用互联网的手段整合服务于自己品牌的服装产业链。

在这条品牌产业链中，凡客涉及产品规划、设计和买手、寻找合适的OEM和ODMH2厂等环节。产品规划部门负责产品线的取舍和匹配整条产业链的资源等设计则一方面依赖自己的设计师，另一方面来源于买手在市场上的搜寻，标准来源于凡客的品牌定位一“简洁得体、干净舒服”。设计师团队还承担着另一个重要任务为产品选料。不同的面料，稳定性不一样，加工成本也不同，而产品质量和品质也会出现差异。

对于产业链上的服装制造企业，几客不仅要指定面料，还要制定其他标准，比如高级别的产品免烫级数、逼近百分之百的产品合格率等。“我们给工厂出过很多难题。”陈年说。在凡客的仓库里，有很多来自加工厂的人驻扎，一旦自己厂生产的产品出了问题就要马上处理。

产品品质是B2C企业拥有口碑、维护忠诚客户从而可持续发展的基本条件。红极一时的PPG之所以迅速衰败，产品品质出现问题是主要原因之一。互联网的迅速反馈让任何一个瑕疵都会被放大。一批几十万件的产品中出现几百件不合格品，在传统渠道中会被遮掩，但在网络上就是很大的麻烦，因为客户会在网络上将问题公开。因此，产品入库前，凡客不得不采取“最笨”的办法，对产品进行百分之百的全检，遇到问题马上要求厂家解决。

互联网带来的庞大客户群，是几客吸引加工企业的原因。这种B2C模式让制造业前所未有地接近用户。“产品刚从生产线上下来，还热乎乎的，就可能被送到客户手里，好坏马上得到检验。”陈年说。

基于对产业链的整合，凡客能迅速推出具有竞争力的新产品。从男装到女装，凡客的产品线不断扩充着。只要客户有需求，扩充产品线不是一件很难的事，因为中国的服装制造产业链已经很成熟了。

用互联网技术整合产业链、获得规模并塑造品牌，这是几客与第一代B2C在商业模式上的最大区别。目前在女装行业比较有名的B2C企业麦考林也在着力打造自有品牌。

修正“网上沃尔玛”定位

数百万元甚至上千万元的订单，对于一个服装企业或建材企业来说，也许是令人折服的天文数字，但是，对于一个占据市场绝对优势份额的3C厂家或者消费品厂商来说，还不足以让它们主动配合。因此，在当下阶段，不少企业还只能扮演渠道角色，比如京东商城、红孩子等。它们常被消费者看成是未来的网上国美、网上沃尔玛等。而这些企业最初的盈利思路，也只是把国美、沃尔玛吃进销差价的模式搬到互联网上。然而，它们逐渐意识到问题没那么简单首先，线上、线下的用户体验方式完全不同，国美、沃尔玛可以把产品放在店里让用户体验，网上企业就不能提供这样的体验；另外，营销思路也不尽相同，前者只要设计好店铺陈设并做好地域覆盖范围的营销就可以了，后者则必须粘住所有客户。红孩子集团副总裁兼营销总经理张惠珉把前者称为坐商，而将自己这类B2C称为行商一“要主动走出去营销”。

基于这样的认识，红孩子从最早定位于“网上沃尔玛”修正成现在的复合渠道品牌商。所谓复合渠道，是指其网站、目录杂志、无线、与银行联合渠道等，四个渠道协同联动后，形成通往客户的整体通路。红孩子根据自己的品牌内涵优选商品，并通过复合渠道营销给客户。

市场显示了红孩子修正商业模式的阶段性成果。最近几年，红孩子销售额增幅每年在200％以上，2008年突破了13亿元。张惠珉认为，复合渠道的成功是跨界创新的结果。它们不仅消弭了渠道之间的界线，还让渠道成为通向客户的营销媒介，让客户在获得产品信息后能第一时间方便地订购商品，实现媒介与商品的跨界融合；在向客户交付商品时，它们又实现了交易和服务的跨界，通过自有的物流人员把退换货保证、收款便捷等品牌服务传递给用户。

这样的跨界创新，一方面是红孩子这几年不停思考业务模式的结果，另一方面也是市场自发力量使然。在互联网时代，要吸引并锁定置身于海量信息中的消费者是很困难的，只有让产品营销、品牌服务营销与产品购买之间没有时间和空间的距离，才能让产品和品牌在客户端得以强化。

在大部分消费者还没有上网购物习惯，红孩子的品牌也还没有得到足够认知度的初期，目录杂志是红孩子消除营销和产品购买距离的主要载体。目录杂志不仅介绍产品，还介绍相关的产品知识和消费知识，甚至还有提高生活品质的知识。用这些信息激起客户的购买欲后，杂志在最显著的位置提供了各种购买渠道，让购买行为方便、迅捷地实现。

如今，红孩子凭借品牌影响力获得越来越多直接上网购物的会员客户，但目录杂志仍然是营销的主要媒介。2009年，他们计划在全国发行200多万份目录杂志。母婴产品刊曾经是红孩子目录杂志中的主要刊类，但现在陆续推出了服装、化妆品、家居等其他类别刊物。这种主动营销让红孩子从母婴产品市场成功拓展到综合家庭产品市场。目前，母婴产品的销售额只占全部销售额的50％左右。

面对同一群客户，凭借复合销售渠道销售尽可能多的产品，这是B2C企业实现规模优势的主要途径。不过张惠珉认为，从起家的产品向其他类产品拓展，需要考虑时机和顾客购买决策力等多个要素。红孩子之所以能成功拓展，一是因为母婴市场消费者没有到专业零售商那里购物的习惯；第二，也是最关键的，红孩子主攻女性用户的定位，“女性是家庭的主要购物者，除了给孩子购物，也需要给自己或者家里其他人购物”。因此，红孩子拓展的产品线都是限定在女性购物时能自己作决策的范围内。