“烂店”的价值

黄　静

对于那些新进入市场，自身不具备较高知名度的品牌来说，是最好的一种市场运作方式。毕竟，烂店只是销量差点，不是没有销量。

利用“烂店”做“形象”

在好的门店，卖场对陈列的要求也很严格，企业产品很难实现集中陈列。一些提升品牌形象的陈列方案，也很难得到实施。相反，在这类“烂店”，品牌在陈列上的选择余地就显得很大。只要拥有好的陈列方案，在这类门店大都能够得到具体实施。而且，那些具一定知名度的品牌很少会在这类“烂店”做包装。这样一来，这些在该类门店做形象陈列的品牌很容易就能够脱颖而出。花不多的费用，既提升了品牌形象，又做了品牌宣传，何乐而不为?

利用“烂店”做试点

大体说来，厂家在实施任何一项全域性推广方案前，都会先选择一些“门店”做“试点”。一来，可以降低品牌试点的经营风险；二来，能够积累一些品牌操作经验。那些有头有脸的大卖场，自然不会轻易让供应商把自己当做“实验田”。而这些“烂店”往往会因为有一笔可观的试点费用，而乐于做此事。有了这些“烂点”试点的成功，也为供应商进入大卖场做全域推广积累了成功的经验。

利用“烂店”培育新人

对于那些企业新聘的终端促销人员来说，由于缺乏一定的实践经验，大都不具备进入大卖场工作的能力。如果在进入大卖场前，先让他们在这类“烂店”实习和过度一段，则会大大提升这些促销人员的销售技能。所以，将这些“烂店”做为企业培育新人的“基地”不失为一种最佳的考虑。一来，该店人流量不大，新员工能够拥有更多时间学习和掌握产品和销售知识。二来，任何一个卖场的内部管理划分大体都是相同的，新员工可能通过在这类门店来了解大卖场的管理原则，为今后自己进入大卖场从事销售工作打下良好的基础。

利用“烂店”的人脉资源

正所谓“人往高处走，水往低人流”。通常说来，这些“烂店”的管理人员并不会“从一而终”，而会积极利用自己在“烂店”的从业经验，寻找更好的职业发展空间。因此，与这些在“患难”中结交的管理人员建立良好的关系，会为自己职业生涯积攒良好的人脉资源。不论其将来进入哪个大卖场，自己都会成为受益者。

借“烂店”来打压“大店”的嚣张气焰

从根本上讲，卖场之间的竞争是会永远存在的，即使是同一家卖场系统内部的不同门店。供应商在“烂店”“小店”有良好表现，如果在“好店”“大店”却操作不好，自然会让其十分“没面子”。所以，有时候供应商借助先在“烂店”销售成功的先例，能够很好地打击“大店”的嚣张气焰。例如，某门店与A大卖场的促销谈判受阻，在双方相持不下时，该门店迅速将该促销转移到周边一些中小型连锁门店。结果，由于促销效果很好，周边中小门店的销售得到很大增长，热热闹闹，红红火火。相反，大店的销售却明显下降。企业虽然丧失了在大店促销的机会，却很好地利用在周边中小卖场的促销有力地打击了大卖场折嚣张气焰，为自己后期与大卖场的合作奠定良好的基础。