周海江 打造民族品牌的艰辛历程

中国企业家更要有合作精神

1988年，周海江辞教从商，顶着无数压力，创业17年，把红豆从一个连工资都发不出来的乡镇企业，打造为如今的全国服装行业旗舰。虽然现在的红豆如日中天，但周海江从未停止过对企业的可持续发展的探索。2005年，红豆计划投资几个亿全面上线全钢子午线轮胎，而另一有力举措就是与江苏另5家企业共同成立了“江苏投资联盟”。

周海江认为在竞争激烈的现在与未来，民企要突破自身发展瓶颈，联盟是趋势。与浙江企业的联合性相反，江苏的企业单个实力很强，但是相互沟通比较少，相互之间的合作也不是很多，这是它的一个特性。联盟的成员都是老板，他们希望形成投资联盟之后，可以发现更多项目，然后一起投资，这样可以在江苏的企业中间倡导一种合作之风。

周海江1997年留学归国后就有了一个观念，中国企业家要有三种精神，即创业精神、创新精神、合作精神。他认为，创业精神没有问题，创新精神缺一点，再加强一些没有问题。但是合作精神，跟国外的企业相比差距比较大，不仅仅是江苏的，全国的民营企业都是这样，合作方面是远远不够的。江苏投资联盟希望做一个尝试。此外，联盟成员企业是处于不同的行业，通过有些项目联合投资，可以做一家企业做不到但是市场空间又比较大的项目，进入一些以前可能没有开放的，但是现在逐渐开放的领域，像保险等等，这些确实对大家的发展都是有益的。如今6家企业会议已经开了好几次了，正在运作的项目有几个，虽然还不是很成熟，但肯定是进入到一些保险以及基础设施这样的行业。

名牌的一半是文化，另一半就是技术

周海江认为：“名牌有两大含量，叫文化含量和技术含量。技术含量，我们是通过引进装备，慢慢和国际品牌同质化，后面还有一个文化含量的打造。所以，我说名牌的一半是文化，另一半就是技术。”这是红豆20年发展的经验，也就是坚持走名牌战略的道路。

在这样的品牌理念下，红豆在企业文化建设方面一直走在前面。通过倡导“七夕红豆·相思节”(农历七月初七)，把企业文化建设上升到弘扬民族传统文化的高度。

周海江还认为，国家的强大与民族品牌的强大是相辅相成的。1995年，他在被前来视察的江泽民同志接见时说：“名牌代表了一个民族和国家的综合实力。”世界名牌不可能诞生在落后国家。而在我们发展自己的民族品牌的时候，外国从未停止过对中国的品牌渗透。周海江把它分为三种方式：一是外国品牌直接进来；二是收购我们的名牌；三是消灭我们的名牌，就犹如在上海，庄臣与美加净的合资，其结果就是差点把我们的名牌“美加净”扼杀。他形象地把这比喻成在战争中消灭了有生力量。“一个没有优秀人物的民族，是一个落后被欺负的民族。同样，一个没有优秀名牌的经济，是一个落后被动的经济。”这是一句写在红豆墙上的话，也是一句经常挂在周海江嘴边的话。他说，如果一个城市，外资企业占1000亿的GDP，那这个城市的经济命脉是掌握在外资手里的；而若是民族品牌占优势，则这个城市的发展更健康一些。现在世界名牌基本都集中在日本、美国、德国等发达国家，中国的经济日益强大了，但拿不出几个名牌，这称不上强大，这还是落后，是不被人尊重的。

为了打造民族品牌，周海江最先在公司里成立了商标保护科，在世界54个国家和地区做了商标的保护性注册，多次拒绝了国外品牌通过合资吞并红豆品牌的企图，整个集团公司制定了“艰苦几代人，持续创品牌”的战略。周海江还经常利用自己的社会影响力，在行业会议上呼吁企业家们为创立中国人自己的名牌而共同努力。从2000年开始，红豆先后在美国洛杉矶，纽约成立分公司。跨国公司的建立，为周海江和他的红豆集团的“世界品牌”梦奠定了坚实的基础。

我想不必再寻找新的产业

整个红豆企业从开始做服装，然后做到橡胶轮胎和机械，从2001年开始进入地产。参加江苏投资联盟是为了跟其他优秀企业一起投资，对红豆本身的产业布局，周海江表示，他们不想再寻找新的产业，因为现在做的几个产业足够他们做一辈子了。为什么他后面不想找新的产业，周海江解释道：“有的人说多元化是好事，也有的人说多元化是坏事。其实相对多元化是好事，绝对多元化是坏事，绝对的专业化也不一定是好的，按照摩根最新的研究结论来看，绝对多元化的平均利润线是处在最下面的，绝对专业化的企业利润的平均线是处在中间，而真正处在最上面的线是相对多元化的企业。可能你有两个产业或三个产业，整个集团的利润是处在这三条线的最上方。这是摩根的最新研究成果，红豆基本上是按照这样一个思路在走。”

很多民营企业希望做百年企业，希望进一步做大，在这个做大的过程中，特别重要的是大家都在希望形成一个现代企业制度，这个现代企业制度，有的人认为有董事会、监事会、经理层，那就是现代企业制度。周海江说这是一种误区。他认为，我们衡量一个企业是不是现代企业制度，不仅仅是看你有没有董事会、监事会、经理层，而是看这三者背后的关键职位是如何取得的，像下面的厂长、经理，如果他的职位是通过关系取得的，你还是传统企业。如果你有了三会，你的关键职位、高级职位都是通过制度来取得的，你才称得上真正意义上的现代企业制度。

在红豆集团，你可以发现一个有趣的现象，集团所有的产品都有两家工厂同时生产。这是周海江想出的“一品多厂”的竞争机制。这个机制他先在西服厂实验：将其分成两个生产条件相等的工厂，并划区域销售，年终以实绩评定厂长的称职与否。一些经营不佳的老厂长心服口服地接受了被淘汰的结果，许多优秀人才也就此冲到了管理岗位上。

“红豆以往有一个弊端，就是喜欢自己滚雪球发展，有钱自己赚，不喜欢与外方合作。现在看来，这个思路有局限，影响了发展，特别是影响了进军国际市场的速度。”在国家加强宏观调控的背景下，周海江反思红豆的过去，看到了发展的机遇。他提出，集团任何企业、任何工厂、任何项目都可以与外商合作，前提是对方不仅要有资金，还要有市场和技术。“我们正在积极寻求与国际大的采购集团合资合作，不仅要做他们供货企业，还要让他们来投资参股，以拉住这些大客商、获得国际大市场。从发展领域看，我们以往总盯在生产产品的经营模式上，而今要更多地介入服务领域。”为了推动品牌的国际化进程，红豆加入了上海国际时装联盟，周海江希望能藉此组织来提高红豆的全球形象。

实际上，周海江近年来一直在谋求突破地域和产业的限制。他利用红豆的品牌优势、管理优势和市场优势，通过定牌加工、派出管理人员、收购兼并等形式，已先后整合了广东、浙江、福建等地企业150多家，使它们成为红豆的“园外工厂”。目前，这些企业的资产总量和职工队伍已经超过了红豆园区的总量。

红豆虽然生南国，但周海江这位采撷者，已将它播撒得很远。