银行运营工业化（上）

“中资银行的竞争力如何”这是一个经常被问及的问题。与世界大多数银行相比，中资银行受到全球金融危机的影响较小，这是银行业高管和监管机构感到比较满意的原因之一。然而，中资银行仍拥有学习外资银行最佳实践的巨大机遇，其中一个领域就是银行运营。

由于领先的中资银行希望加速全行转型的步伐、开发可升级的系统平台，以支持持续的增长并希望建立以客户为导向的卓越能力，从而在充满挑战的环境中实现差异化，因此运营工业化逐渐成为一个相关的话题。从有形收益上看，经验表明，基于投资和努力的程度，运营成本可以降低20％至40％，整个处理时间缩短65％以上，并最终使处理错误率降低50％以上。这些成就难以复制，但运营工业化的确能够创造竞争优势。

自1980年代开始，成熟市场的银行被迫谨慎地开发或加强差异化的客户服务、提高速度、缩短反应时间和提升运营效率。在这种高度分散、地区性组织且通常充满激烈竞争的环境下，缺乏一致性的分散式运营曾经是惯例做法。高效率、高标准的集中式运营的概念仅仅在重要技术革新之后才开始流传开来。

五大重要趋势促使银行业开始实现工业化运营：一、转向以客户为中心——考虑到以产品为中心的组织、流程和系统，需要拥有能够使客户不接触复杂运营流程的能力。二、银行产品和服务的扩大。三、技术和自动化程度的提升。四、渠道多元化和通用性——显著提升管理客户互动的复杂性。五、标准化、效率和规模。

在还没有正式运营部门的阶段，成熟市场的领先银行首先转向了1980年代末和1990年代初的“转型”模式一般的银行业活动实现集中化和标准化，建立了运营部门，并关注于业务流程重组(BPR)。随后，运营职能变得日益重要，并不断完善。核心产品流程建立“卓越中心”以及增强银行的运营模式以实现卓越处理的意愿，是向前迈出的重要一步。现在，运营已经成为真正的战略武器和收入与价值创造的新来源。许多领先的银行采用了积极的成本控制战略，将非核心流程进行外包和离岸处理，利用印度和东欧等新兴市场的廉价优质人力资源。此外，许多银行大量投资于来自制造业领域的“精益化管理”理念，借鉴传统制造业中六西格玛和Kaizen(持续改善)等业已证明的生产质量技术。

当然，并没有建立完美运营模式的秘方，要根据每个银行自身的情况和需求，来设计具体的方案和方法。但是，通过标准化、集中化和自动化，来建立高效的“端到端”银行业处理流程，以实现客户价值方面的基本因素还是一致的——差异在于采用的程度和速度。

我们认为，成熟市场出现的运营发展也适用于新兴市场的银行。中国的银行业似乎将经历这一过程，第一个吃螃蟹的银行，将在全球经济复苏之后获得可持续的竞争优势。中资银行在运营工业化方面仍处于发展的初期阶段。它们开始从原来主要由会计部门、省级分行和新业务部门管理运营和处理的零散方式转变。运营在中资银行中并非核心部门，而是实现产品销售的支持型工作。但是，许多领先银行已经开始通过产品专有流程集中化、标准化和自动化，来建立一种“转型模式”。其中有些银行还建立了专门的运营部门。中国民生银行于2004年建立了三个区域后台处理中心，进行票据处理和会计运营，从而实现了一定规模的集中化、工作流重新设计和IT平台升级。

中资银行推动运营工业化有几大关键因素：一、快速推出新产品。二、客户服务需求提高。三、凸显运营风险管理的重要性。四、利润率需求提高。五、全行转型。与成熟市场银行不同的是，中资银行必须以更短的时间完成运营工业化的历程——大约五到十年的时间。中国的行业和市场创新者，还可以通过跨越式发展的方法跳过转型阶段，领先于竞争对手，加速建立创造性的银行运营平台。这当然需要对银行内部组织进行根本的变革，并且还要努力对传统的银行模式进行架构重组。