营销管控之“势、道、法、术”体系

段　东

随着公司业务多元化、区域分散化、组织架构复杂化，营销管控更加复杂了。

营销管控的三重境界

营销管控一般有三重境界：个人化、组织化和信息化管控。

许多民营企业，即便其产业规模已经达到几十个亿，人员规模几千人，管理仍然是一个“个体户”模式。老板依仗着自己的业务经验和悟性，凭借“第六感官”去判断与决策每件事情，直接指挥插手处理他认为该管控的每个环节，或者依托家族成员去监督控制，或者在公司内部安排一些嫡系，依靠嫡系的汇报来发现问题、处理问题。这种管控方式，带有明显的个人化决策，随意化管控的特点，属于点状管控。

什么是组织化管控呢?就是企业的控制功能是依据组织职能、组织授权与分工、流程管控体系、管控技术，依托组织的专业化博弈机制进行控制。举个例子：当年微软总部年底对中国区进行年终决算和业绩考核的时候，中国区的业务部门汇报说“我们今年业务快速增长，比上年度增长了80％”，还没等他说完呢，总部战略部门马上就跳出来，说“战略部门研究了微软所有的竞争对手，惠普今年增长了120％，康柏增长了196％，我们其实是负增长”!还没等他说完呢，总部财务部又跳出来，说“中国区去年某项不该花的费用被花掉了，某项该花的费用却没有花，导致公司的业务能力受到限制，财务管理一塌糊涂”!并开始逐条进行分析；紧接着人力资源部又跳出来，说“人力资源部对中国区的高管进行了一年的研究和测评，发现了某些高管并不具备在某些岗位的要求，已经准备好一大批后备干部，就是要替换那些不称职的高管”!然后讲出一大堆让人不得不信服的专业依据来证明自己对人才的判断。业务部门听完，哑口无言，心里想，总部的人实在是太厉害了。许多国际大公司年底决算和考核的时候，经营层真的像过“鬼门关”一样。这是典型能够体现专业化博弈和组织化管控的一个案例。

信息化管控，就是依托信息技术进行企业管控，其实是管控的最高境界。企业各类生产经营数据信息的收集汇总分析，业绩指标监控与警示，年度指标的考评，业绩管理、甚至人员任免等，都已经完全依托信息化手段进行控制了。许多大型跨国公司，如沃尔玛能够建立起强大商业帝国的主要原因是其具备强大的信息技术管控能力。

营销管控的“势、道、法、术”体系

营销管控往往是一项系统工程。随着公司业务多元化、产权多元化、区域分散化、并购频繁化，管理难度会逐渐加大；同时为了发挥业务协同效应和适应扩张，公司形成了母子公司、事业部、矩阵甚至网络化的三维、立体管控架构时，营销管控问题就似乎更加复杂了。通过长期咨询实践发现，无论大、小公司，都会涉及到管控的系

统提升问题。个人化管控随着企业规模的不断扩大，一定会面临着重重危机，风险相当巨大。从管理实践看，有目标、有效率的管控本身就是生产力，是企业扩张的必要条件。因此，有必要从系统角度研究营销管控的“势、道、法、术”体系。

和君创业认为公司系统管控体系如下：

一、所谓管控之“势”，其实讲的“战略位势”和“决策权势”的问题。

从“势”上看，公司战略方向决定着公司业务定位与发展方向，从而决定着组织管控的目标，组织管控目标又决定着组织演进与发展的方向，从而决定着当前管控模式的定位、组织功能分布和职能界定。离开管控目标谈组织发展和管控模式是没有意义的。

我们曾经遇到过一个企业，应该说该企业(姑且称之为A企业)是一家在某行业材料领域非常出名的一家公司。A企业的老板是技术型企业家，从研究院出来创业，依托技术能力，很快就在某些产品上超越了国内其他竞争对手，企业飞速发展。但随着企业不断发展，管控问题却成了大问题。A企业原本作为一家科、工、贸一体的公司，逐渐演变成一家准贸易型公司；A企业原本是一家极有潜力与跨国竞争对手一拼的公司，却演变成一家“吃老本”，甚至“靠天吃饭”的公司。

问题是怎么发生的呢?原来，A企业在发展过程中，一直按照直线职能制的模式在进行管理。由于老板比较注重营销，A企业的管控导向逐渐演变为销售导向。为了强化销售，A企业制定了与产品利润挂钩的销售提成政策，鼓励业务员多卖产品。每到季度进行表彰的时候，销售明星要戴红花，其他人员要向他鞠躬致敬。销售激励本没有错，但A企业在逐渐形成销售文化的同时，却产生了一系列问题：销售人员受现实利益驱动，不愿意花力气销售A企业辛辛苦苦研发出来的新产品，而恰恰是这些新产品发展起来，A企业才能够持续发展；销售人员在一单一单做生意的同时，还开始偷着销售其他渠道拿来的产品，甚至是竞争对手的产品；整个公司的销售体系演变成为一个以贸易为核心能力的“利润中心”，原来各条线的分管副总争相来抢销售领导的位置，销售与生产、研发、售后服务之间互不关联，严重脱节；研发功能在总部变得可有可无，生产功能变得非常被动，按计划生产出的产品往往由于销售人员不配合变成库存；市场规划功能几乎空白，工程服务成为鸡肋。A企业海外营销中心的老总成为公司的“诸侯”，在海外建立起自己的小“王国”，公然蔑视和对抗公司的所有决策和政策，拒不执行公司的各项管理措施，视母公司的管理为儿戏，总部几次试图拿掉该老总但终因担心海外市场份额的下降而作罢，销售人员绑架了整个公司。几年间，销售人员也因利益逐渐得到满足而产生惰性，公司的增长率连年下降。总经理由于在上述问题上和董事长意见不一致，称病在家达一年之久。A企业董事长作为实际决策人，一直对此没有做出积极反应，导致内部文化逐渐离散，最终出现了管理与经营骨干联名上书董事会，要求罢免海外公司老总，并要求董事长从经营角色“虚位”，否则就集体辞职。好端端一个公司闹得不可开交。

这是一个典型的因缺乏明确战略导向，导致营销管控目标模糊的案例。A企业的核心竞争力是什么?总部需要的能力是什么?生产、销售、服务、制造之间各自的定位和协同作用是什么都非常模糊。战略管控、风险管控、人力资源管控、经营资源的协调与管控、财务的管控、基于战略的业绩管理等技术问题几乎无法提上议事日程，最终影响到治理模式与决策和内部文化。

应该说所有的管控目标都是为了实现公司战略。从A企业所处行业的国际标杆企业看，没有一个是因为其只具有较强的销售能力就成为了国际领袖。“核心技术不断研发与产品垄断、一体化解决方案、产品经理制协同机制、大客户服务”等，最终成为跨国企业的制胜法宝。A企业由于缺乏明晰的战略导致了错误的管控目标，加之不合理的治理与决策机制，最终导致管控不能成为战略落地的有效支撑。由此可见，管控之“势”是管控的灵魂。

二、所谓管控之“道”，其实讲的“文化之道”和“人才之道”。

任何一个有效的管控，都脱离不了文化的支撑，一场管控变革其实就是一场文化变革。当年韦尔奇上任后，“数一数二

原则、机构扁平化、内外部业务整合”等战略与管控手段一经推出，在GE内部产生了轩然大波。其实改革就是一场利益再分配，面临的阻力可想而知。为了实现全新的战略，韦尔奇在GE内部展开了一场为期8个月的“文化大革命”。聘请了众多的外部机构、专家参与到这场文化变革中来。内部分成几派，就改革措施展开大讨论。一派评价韦尔奇是“改革天才”，一派大骂韦尔奇是“改革混蛋”，进行论战。经过近8个月的“大鸣大放”，思路上的辩论和论证，在内部形成了较为一致的共识，确定了改革方向，最终导致这场改革的成功。

同时，作为一个组织，人才规划与人才能力合理分布也是极其重要的，是所有管控技术落地实施的基础。专业委员会的智者功能，监事会的勇者功能，执行层的仁者功能，管控层的强者功能，运营层的能者功能，都是形成组织化管控的人才规划之“道”。

三、所谓管控之“法”，其实讲的是“组织变法”和“管控执法”的问题。

当一个组织确定了清晰的管控目标后，就应该知道选择何种组织形态和功能定位了。总部定位是什么?分子公司、事业部、子集团各自的定位是什么，职能是什么?成本、利润、投资中心放在哪里?如何形成各个层面合理的权责分工，就开始逐渐明晰了，为什么选择事业部制，或者选择直线职能制、选择矩阵制，选择控股公司制，扁平化模式等都要找到理由。组织体系纵向分为几层，选择哪种管控模式，是财务管控、操作管控、还是战略管控?还是一种结合或者独特管控模式，都需要研究。其实，组织模式的选择与企业战略、管控目标、组织阶段、人才能力等均有密切关系。但是，组织方向、职能合理界定、权限分配、管控模式定位等，最终也是为了实现管控目标。从某种角度上看，“法”是依据“势”来确定的。

四、所谓管控之“术”，其实讲的是“管控运营”和“信息传递”的问题。

当年，华润在宁高宁上台后，采取的6S管理体系以及后来搞的平衡计分卡就是一种管控之“术”。其本质是一种通过财务和战略管控技术的实施，系统实施华润的整合战略，也就是宁高宁提出的“如何使26只猫变成一只虎”的问题。6S体系的导入和实施，极大地促进了华润集团战略目标的实现。从实践中看，全面预算管理、财务管控的模式选择与技术、目标管理、平衡积分卡、供应链管理、会议机制、风险管理、报表管理、投资与收购兼并管理、业务战略管理、人力资源管控、品牌管控等职能管理技术，结合流程管控方法，ERP管控的方法，都可以被看做是企业管控的技术手段。

“术”是“势、道、法”的重要支撑。跨国公司正是因为其具备成熟的管控技术，才有可能进行全球布局和扩张。

企业实际管控中面临的问题是多种多样的，也是具有较强个性化的。但从体系上看，不外乎要进行“势、道、法、术”范畴的研究。企业管控目标、管控权力、管控行为、管控功能、管控技术、管控机制、管控组织之间互相影响，共同构成了企业管控的系统。正所谓“有势之道为畅道，无势之道为废道；无道之势为短势，有道之势为远势；强势之法必强法，弱势之法必弱法；误道之术生邪术，正道之术生正术”。

责编／谢海峰