供应链主体博弈下企业物流绩效评价研究

程　园　徐　菱　陈梓杰

摘要：本文的主要目的是探讨供应链主体博弈下企业物流绩效评价的原则。首先总结供应链主体之间博弈的主要内容，在此基础上分析供应链主体之间冲突的原因。通过与传统物流企业绩效评价的对比，归纳供应链主体博弈下物流企业绩效评价的原则。

关键词：供应链主体博弈；企业物流绩效评价

供应链是由独立的主体企业基于某种共同利益而组成的动态联盟，主体企业均有自己的管理目标与绩效标准。为了保持和提高竞争优势，供应商、制造商以及经销商纷纷由传统的企业关系走向战略合作。然而，由于他们是不同的、独立利益主体，各主体企业直接的管理目标可能是冲突的，所以会导致主体企业行为之间的冲突。因此在考虑企业物流的绩效评价时，不能只从供应链“互利双赢”的角度考虑，同时也要考虑供应链主体之间的博弈现象。

一、供应链主体博弈的主要内容

以博弈理论作为分析工具，为供应链内的主体企业提供相应的决策依据，将供应链内企业间买卖双方对立的概念，变成一个以消费者为中心，具有最高运作效率的联盟体系的概念，在此基础之上，使整个供应链中各主体共同工作，从而建立一个具有共同组织目标的供应；链管理系统，是供应链主体博弈研究的核心内容。

与供应链管理思想相比，供应链主体的博弈理念更多的侧重于供应链各主体之间的冲突分析。

以“双赢”为目的，在进行供应链体系的构建时，出发点是供应链体系内各个主体——供应商、制造商、经销商、零售商、顾客之间相互制约、相互、依存、互利互惠等的相互作用。而博弈论研究的重点是经济活动中各个方面行为或决策时相互之间的反应或反作用，专注于个体策略之间的相互制约和相互依存。

供应链运作是物流、信息流、资金流，但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需求；同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。通过供应链企业之间博弈可以看出，在供应链成员间建立良好的合作协调机制是实现供应链体系有效、协调运转的关键所在之一。

二、供应链主体间产生冲突的原因

1目标冲突引起的供应链失调

实际运营中，各个供应链主体的目标与供应链的目标并不完全一致，使主体企业直接有可能发生冲突，这样就会导致供应链失调，供应链绩效降低。每个阶段的最优化目的都有可能相冲突。比如，管理者希望通过过量采购或超前采购而从制造商获得数量折扣，但是这种采购却引起库存的增加；而对于运输与分销环节，供应商总希望通过运输的规模经济来降低运输成本，但由此却引起了库存成本的上升和顾客服务水平的下降。

2信息的不对称性造成的供应链失调

由于完整的信息在各个阶段之间无法共享，所以信息在不同主体企业传递时，就会发生扭曲。而这种扭曲又由于供应链产品的多样性而夸大。尽管最终产品的消费是稳定的，但原材料订单规模高度变动，使得成本增加，难以在供应链内实现供需平衡。这就是供应链中信息传递的“牛鞭效应”。

三、供应链主体博弈下企业物流绩效评价的特点

许多企业认识到了供应链主体之间的博弈对企业个体的潜在影响，他们已经认识到，供应链主体间的合作能使企业个体绩效在基于供应链整体绩效得到提高的基础上进行提升，另一方面，大量的冲突也存在着供应链主体之间。供应链绩效评价体系是基于企业与企业合作的基础上进行绩效衡量的，潜在地忽略了主体企业间互相冲突的一面。此外，大量的中小企业处于自发性的供应链体系结构之中，企业与企业之间并没有进行联盟，却也存在着供应链博弈的现象。应该说，供应链管理并不是在每一企业中都有进行应用，但是供应链博弈，却在每一个企业的周围充斥着。

从理论上来看，供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略同盟，而这个联盟存在的准则就是共同受益，也就是以“双赢”为目的，在进行供应链体系的构建时，必须将供应链体系内各个组成个体一供应商、制造商、经销商、零售商、顾客之间相互制约、相互依存、互利互惠等的相互作用作为其出发点。博弈论研究的重点是经济活动中各个方面行为或决策时相互之间的反应或反作用，专注于个体策略之间的相互制约和相互依存，因此在分析供应链各主体企业的物流运作绩效时，就提供了另外的视角，即在评价企业物流绩效时，也应考虑企业成员之间的冲突，而不是仅考虑它们之间的协调作用。

四、传统企业物流绩效评价的缺陷

在不同的时期，根据生产经营特点以及所处的社会经济环境不同，企业绩效评价与管理方法大不相同，从其产生发展历程看，大致可以分为四个阶段：第一阶段，企业使用简单的成本指标；第二阶段，企业开始使用生产率指标；第三阶段，企业通过设置运营目标来实现企业物流绩效的提升；第四阶段，企业设置了跨部门的企业物流绩效评价的集成衡量体系。

从过去的实践证明，多数传统的企业物流绩效评价方法存在如下几方面的缺陷：

第一，传统的企业物流绩效评价没有注重物流整体绩效的衡量以前，企业一般将组织中的各个物流部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成，而较少关心其部门目标的达成对其他部门中其的他成员有何影响。例如企业的采购部门往往过分地追求供应商的低报价和降低采购费用，而不太重视整个企业物流的材料缺陷费用、质量成本和总库存成本等。

第二，传统的企业物流绩效评价指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映企业物流动态运营情况。而且单一的财务指标，会对企业持续的提高和创新这些当今的竞争环境所要求的行为给出令人误解的信号，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力。

第三，传统的企业物流绩效评价往往侧重于对事件结果的事后评价，不能对企业物流的业务流程进行实时评价分析，这使得企业不能及时地发现经营过程的偏差，并采取切实有效的补救措施。

第四，传统的企业物流绩效评价注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。在当今供应链博弈环境下，供应商、分销商、零售商等均是供应链博弈中的参与者，对企业的经营管理效益起着至关重要的作用。企业需要立足于自身对包括供链节点处的企业上下游供应链关系质量进行评价。

第五，目标冲突与信息的不对称性能引起供应链失调。传统的物流绩效评价体系缺乏对信息交流水平的评估。

五、供应链博弈下构建企业物流绩效评价体系的原则

企业竞争环境的变化迫切要求企业更新现行的经营管理理念，从供应链主体企业博弈的角度出发加强对企业内部和外部各个经营环节的管理，并建立与之相适应的绩效评价体系。基于供应链主体间博弈的企业物流绩效评价体系应具有其自身的特点，其内容也比现行的企业物流绩效评价体系更为广泛，它不仅仅代替现有的会计数据，更重要的是应提出一些方法来测定整个企业物流是否有能力适应竞争环境的变化，是否有能力满足市场顾客的需求。在实际操作中，评价体系的构建应遵循如下原则：

第一，指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。

第二，要能反映整个企业物流的运营情况，而不仅仅反映单个物流节点或部门的运营情况。

第三，应重视企业物流流程的动态评价，而不仅仅对静态经营结果的考核衡量。

第四，要能反映供应链节点处企业之间的关系，注重相互间的竞争与合作关系。

第五，定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

第六，对某个特定绩效指标的维持和改进不应以降低其他任何指标标准为代价。

第七，重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。