浅析薪酬设计中应注意的问题和解决方式

黎　杰　徐　崑

摘要:某企业为高新技术企业,处于企业生命周期初创期,一方面要解决技术问题,另一方面需要开发最初的产品并在市场上展示。企业原有的薪酬制度包含基本薪酬单元,保障员工基本生活,标准统一。岗位工资,设12个岗级,薪点最高为1000点,最低为100点。工岗位工资由学历或职称决定;中层管理及工序负责人只享有岗位工资不再享受职称或学历工资待遇。工龄工资按周年核算,分自然工龄与本企业工龄。凡在同一职位上的员工执行相同薪酬标准,标准互不交叉,提职才能增薪。辅助薪酬单元是企业对员工的各种补贴和工作环境好坏的综合反映。浮动工资包括绩效,绩效与单位的经营考核情况挂钩,加班根据职工的考勤情况发放。

关键词:薪酬设计薪酬等级薪幅间距

1 通过比较分析,该公司员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差别,收入分配缺乏公平性和层次性

其不足体现在以下几方面:

1.1 薪酬结构失衡,职业发展通道缺乏,导致升薪通道单一。现有薪酬等级较少,以职务晋升为主,且各层级薪幅过窄。低层级的薪酬与高层级的薪酬之间无一定的重合度,在运行过程中缺乏足够的灵活性,随着工作年限、技能、经验的增长,薪酬无法持续提升;新老员工无差异,在进入企业一年后新老员工仅在工龄上有少许差异,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的中、长期的激励无法实现。

1.2 对内没有激励性,企业内部岗位差别非常小,缺乏明确的价值导向。公司目前尚无系统、科学的工作分析,职位价值没有量化,对各职位的相对价值界定不清,薪酬等级不能体现不同的岗位价值、个人能力和工作业绩导致薪酬的内部公平性不足。

2 薪酬设计中的注意点

2.1 设计合理的薪酬结构,适当拉开薪酬差距。引入市场价位机制,调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位,重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励,甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源,对于销售人员也应设计合理的报酬结构,并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术,从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。同时降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度,拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制,使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。

2.2 建立以岗位工资为主的工资体系,明确岗位职责和技能要求,实行以岗定薪,岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定,拉开同一职级的管理和专业技术岗位收入差距。

操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定,根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距,充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向,鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩,获得更高的报酬。

2.3 加大绩效考核力度,将员工的工资分配直接和个人工作业现挂钩。加大考核发放工资的比重(占个人收入的70%)。这样就将企业的实际经营状况传递给员工,并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向,将月度考核结果和员工收入挂钩。

2.4 充分考虑企业战略发展,通过薪酬调查来做薪酬定位。在新经济时代高科技人才竞争激烈,企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素,以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。薪酬定位除考虑市场因素以外,还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等因素。

3 采取步骤和措施

3.1 明晰薪酬战略 构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据,通过制定合理的薪酬战略体系,使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略,推进企业战略实施,增强企业竞争优势,具体包括四个方面的内容:①吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工,使企业保持核心能力优势;②有效地激励员工,改变员工态度和行为,促进员工的行为与组织目标保持一致,推动企业战略的有效实施;③在满足企业和员工双向需求的同时,控制运营成本,发挥成本的潜在效率,保持成本竞争优势;④有效推动企业变革,增强企业对环境的适应性。薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素,将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。

3.2 进行职位分析和职位评价 为保证企业内部薪酬分配的内部公平性,每个职位的报酬首先应该进行职位分析,根据各职位的职位评估来确定,然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位评价在职位描述的基础上,对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价,以确定职位相对价值,确保工资的公平性。

3.3 有效控制人工成本 随着企业规模扩大,人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时,首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力,其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要进行薪酬预算,通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。

3.4 设计合理的薪酬结构,适当拉开薪酬差距 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。薪层、薪级、薪等的确定主要是依据岗位评价的结果,岗位评价的结果必须与公平薪酬的设计紧密结合起。通过一套科学合理的岗位评价体系对所有的岗位。然后,在薪层内部根据岗位评价结果排序形成若干个薪级,再将每个薪级区分成若干等。薪酬等级数目应视企业的规模和工作的性质而定。同时注意固定工资与浮动工资的构成比例。一般而言,高层浮动工资的比例要高于中层,中层浮动比例要高于基层。从职类方面看,管理类与市场类的浮动工资的比例要高于技术类与作业类,因为管理类与市场类员工特别是高层管理者与市场类员工与风险的相关性较大,他们的决策能力与市场开拓能力与企业的风险直接相关,只有加大浮动的比例才能更好激发他们的主观能动性,为企业回避一定的风险。而技术类与作业类员工更多的是规范性的操作与实务性工作,主要是根据员工的经验,相对来讲风险较低因而浮动比例也该较低。

参考文献:

[1]姜农娟,邓冬.中国企业薪酬管理问题研究.经济问题探索.2003.2.

[2]刘听.薪酬管理.北京:中国人民大学出版社.2002.

[3]顾建平,张兵.薪酬管理八大趋势.企业管理.2006.6.