金融危机背景下我国中小企业的内部管理

戚登林

摘要：中小企业是我国近阶段国民经济成分中最活跃的成分，在大部分地区甚至是当地经济成分的主流。这次的全球金融危机对我国的企业，特别是对中小企业的发展造成很大的冲击。我国的中小企业如何才能发挥自身优势，加强内部管理，渡过”严冬”?本人认为必须要遵循如下基本原则：一个中心，两项原则，三个步骤。

关键词：金融危机中小企业内部管理

0引言

全球金融危机对我国的企业，特别是对中小企业的发展造成很大的冲击。在博鳌亚洲论坛2009年会年上，来自各国的政要、学者、知名企业家共同“把脉”金融危机背景下中小企业的发展问题，并为面临严峻压力的中小企业提出成长策略。

中“、企业是我国近阶段国民经济成分中最活跃的成分，在大部分地区甚至是当地经济成分的主流。在我国，中小企业吸纳了75％左右的城镇人口和农村转移劳动力就业，对GDP的贡献率超过60％，对税收的贡献率超过50％，创新环节中有65％的专利、80％的产品开发来自中小企业。然而，综观中小企业总体现状，有好多问题值得我们去研究，主要表现在：发展速度过快，形式粗放，发展规模过剩无序，企业的平均寿命不长。大多人认为这是中小企业本身的品牌力难以与强势品牌抗衡所致，但是，经过调查分析表明，中小企业内部管理薄弱，缺乏企业精神支撑是其症结所在。

面对金融危机的挑战，最具创新活力的中小企业被期待成为抵御危机的中流砥柱。金融危机使企业更重于练好内功，加强内部管理，也可能会带来更多的兼并收购，使行业结构进一步改善，有利于比较优秀的中小企业脱颖而出。

那么，我国的中小企业在本身就比较弱势的情况下，面对全球金融危机，如何发挥自身的优势，苦练内功，加强内部管理，渡过“严冬”呢?结合本人中小企业管理的经验，认为中小企业要做好内部管理必须要遵循如下基本原则：一个中心，两项原则，三个步骤。

1一个中心

一个中心是：以”分工协作”为中心．

在企业里每一个岗位都有自己的岗位职责，岗位职责是对岗位的工作要求，而不是对人的要求，这就是岗位分To分工是以岗位为基础的。所以管理是对岗位的管理，而不是对人的管理。管理程序是：工作分析一定岗——定编一定员。是以事定人，而不是应人设岗。当然，岗位和人员之间的关系并不是一一对应的关系，可以一岗多人，也可以一人多岗，规定岗位和人员之间关系的就是编制。企业现有的工作岗位需要多少人来完成，这就是定编。

在企业里每一个部门都有自己的部门职责，部门职责是对部门工作内容的界定，这就是部门分工，把一些工作内容相同或相近的工作岗位归口到一个部门里，形成一个管理单元，这就是部门化。

在企业内部有许多独立运作的实体单位，都有自己的战略发展目标，这些实体单位可以是独立法人单位，独立核算，自负盈亏，也可以是企业运营的项目部，实体独立核算，目标考核，但不是自负盈亏。这就是项目分工或战略分T o

分工体现了以上三个层面的分工：岗位分工、部门分工、战略分工，实质上最本质意义上的分工是指岗位分工，它是一切分工的基础。也是协作的基础。每个岗位、每个部门、每个实体单位之间是用线条联系在一起的，这个线条，或叫做网络，就是协作。岗位和岗位之间、部门和部门之间、单位和单位之间联系的线条，叫做流程线；单位和部门之间、部门和岗位之间联系的线条，叫做指挥线或命令线。这样，通过这些协作的线条把条块分割的单元联系成一个有机的整体，这个组织、这个企业才有生命力。

岗位之间既有分工，又有协作；部门之间，既有分工，又有协作：各实体单位之间同样是有分工、有协作。这是企业内部管理的核心。

在这里还需要强调两点：

1．1分工时注意“既无重叠，又无空白”的原则。有重叠，说明分工不明确，造成的结果一种可能是没人管，大家都管的事往往是没人管，大家相互推诿，互相扯皮，最终谁都不承担责任。还有一种可能是多头领导，下属无所适从，指挥的时候大家都指挥，承担责任的时候大家都不承担。有空白，说明岗位设置不全，空白地带，就是管理真空地带，就是“三不管”地带。

1 12协作时注意协作线的流畅。上对下，坚持一个上级的原则，可以越级检查，但不能越级指挥，越级指挥就违背了一个上级的原则。下对上，可以越级申诉，但不能越级汇报。下属受到上级的不公正处理时可向上级的上级提出申诉，但在工作汇报时，一定要坚持逐级汇报的原则。

2两项原则

一个原则是让员工知道干什么?

一个原则是让员工知道干完工作能得到什么?

2．1第一条原则指的是工作职责、岗位描述、工作流程，如果一个员工到岗一个星期还不知道自己应该干什么，怎么干，说明企业的岗位设计是失败的，这绝对不是工作能力问题。岗位设计工作的要求应该把每个岗位干什么、怎么干描述得非常清楚，不能让员工上岗后再摸索，再了解。

2．2第二条原则指的是薪酬设计、工作考核、员工激励。如果一个员工感到在企业里多干少干一个样、干好干坏一个样，说明企业的薪酬考核系统是失败的。在这里需要考虑的因素很多：如员工需求、个人发展和企业愿景的结合；员工分级、分类，确定企业应最先满足哪一部分员工的需求；收入公平理论i赫茨伯格的双因素理论：同工同酬还是同级别的岗位之间应有收入差距等等，但是最基本的一条就是期望理论：让员工清楚的知道自己的收入构成，知道干得好可以得到多少，干得不好会得到多少，这是最起码的。

3三个步骤

三个步骤是：示形之术，激流之计，两面手法。

如果我们把一个企业看作是一条河的话，那么企业员工就是河中之水。如何让水流到目的地，这就是管理手法问题。借鉴大禹治水的经验，作为一个企业，如何“疏导”员工向着企业既定的目标发展，最终实现企业的目标，有三个步骤：

3．1示形之术筑堤不如挖渠，把渠挖好了，水就自然沿着渠道流过来了，这就是自动化。同样的道理，人力自动化是企业管理的最高境界。如何让员工都能够很自动的工作，关键是做好这个”形”，挖好这个“渠”。这个“渠”指的就是岗位设计、管理制度。一个设计良好的组织结构体系可以让员工很自动的工作，这就是内部管理的重要性。

3．2激流之计人力自动化是好事，那么能不能让人力完全自动化?我认为不能，完全自动化那叫放任自流。放任自流有时会流得很慢，有时会偏离目标，所以还需要激流。激流之计指的就是薪酬设计、员工激励。用激流之计保证企业员工都向着企业既定的目标快速前进。在这里，强调的不是方向，而是速度问题。第一步把方向定好了，第二步运用激流之计鼓励员工快速前进。

3．3两面手法“渠”挖好了，激流做好了，员工就能很自动的为企业的发展尽力工作。但这种好的工作状态能否持续发展?能否形成一个良好的工作习惯?我们还需要做一些工作，把这些好的工作状态巩固下来，这些工作我称之为“两面手法”。“两面手法”指的就是企业的奖惩制度，最终形成企业的企业文化。企业文化指的就是一个企业里默认的、约定俗成的一种工作方式。因此有些小企业说企业没企业文化，这是不对的，每个企业都有自己的企业文化，只是有好有坏。“两面手法”的目的就是使企业形成好的企业文化，从而有利于企业的持续健康发展。