员工绩效考评体系建立的途径

丁彩丽

编者按:科学合理的绩效考评体系是人力资源部门制定人力资源政策和进行决策的重要依据;是增强企业凝聚力、树立团队意识、持续改进员工绩效的有力工具;是企业实现其战略目标、战略体系的过程中进行控制的一种重要机制。然而,对于我国现阶段大多数企业来说,员工的绩效考评体系存在很多的问题。本文从我国企业员工绩效考评的现状与困境出发,结合当前形势从几个方面分析了建立企业员工绩效考评体系的途径。

绩效考评的现状与问题

改革开放以来,我国企业处于高速发展和快速成长阶段。对于这些企业来说,他们已经深刻意识到人力资源管理是企业发展中一项重要支点。

我国企业员工绩效考评的建设主要经历了四个阶段:第一个阶段是平均主义思想下的赏罚调剂阶段。这一阶段几乎没有正式的考核,基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励,谁犯了重大过失就给其惩罚,以有限赏罚做为调剂。第二个阶段是主观评价阶段。一些起步较早的民营企业,他们认识到必须打破平均主义,但是企业缺乏理性管理基础,人情化管理色彩浓郁,考核凭主观感觉,缺乏标准,考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。第三个阶段是德、能、勤、绩、评价阶段。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在很多问题:考核指标庞杂,没有针对性,往往“老好人”考核分数反而最高。第四个阶段是量化考核与目标考核阶段:客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点,它用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效,以达到绩效改善的目的。这一阶段也是科学化考核的初级阶段。

在当前这一阶段的人力资源管理中存在着许多问题,如考评指标单一,缺乏明确的导向的绩效考评理念、缺乏沟通和反馈机制、流于形式及缺乏必要的后续行动、盲目照搬国外的绩效考评体系等。具体分析如下:

第一、工作过程实行刚性管理。这种以“生产”为中心的管理,其核心是提高生产和工作效率,其本质是“以规章制度为中心”。其弊端是:降低组织的灵活性,影响组织与外界环境的协调;将员工置于消极被动的状态,缺乏主动参与管理、参与决策的意识,限制了其积极性与创造性。第二、孤立制定考评目标。有研究显示,在绩效考评过程中,人力资源部门制定的绩效考核指标缺乏员工的积极参与和认同,且使其深感缺乏信任,几个绩效考评周期后,接受考评的员工的工作绩效反而在下降。绩效考评功能丧失殆尽。第三、考评复杂化。员工缺乏工作的激情,企业绩效考评指标复杂,知识型员工对机械、频繁的考评失去了新鲜感,敷衍了事填写复杂的表格和评分,考评因此失去了应有的作用,他们内心中将绩效考评视为“紧箍咒”。最后就是目前仍有—些企业平时不作记录,年终或期末考评时,才匆忙找依据,凭印象打分。然而印象分具有很大的主观性,对受评者也是不公正的。

绩效考评体系的建设途径和方法

1.设定绩效考评目标,实施目标管理

当前,目标管理已广泛运用于各行各业的管理中。管理大师德鲁克认为“企业的使命和任务必须转化为目标”,每一项工作必须为达到总目标而展开,管理者必须通过目标对下属进行管理。因此,在建立绩效考评指标体系之前,必须首先结合企业的战略目标确定企业的绩效目标。第一,设定直接目标,找出差距。没有差距就没有竞争,没有竞争就没有动力,没有动力就没有生产力。绩效考评的任务就是找出组织中每位成员的客观绩效差,为其它管理活动提供客观条件,这是衡量绩效考评工作成败的最直观的标准。第二,设定间接目标为其他管理活动提供依据。绩效考评应为人员晋升、调职、解雇提供依据,能帮助组织确定培训与开发的需求,能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段,能作为奖惩的依据,这些是检验绩效考评工作的深层标准。第三,绩效考评的根本目标是调动员工的积极性,实现组织目标。人力资源开发与管理有一个不变的宗旨,那就是实现组织和个人的共同目标。员工招聘、工作分析、培训与开发、薪酬设计、职业生涯管理、绩效考评等环节都要紧紧围绕实现组织目标而展开。

2.确定绩效考评指标,做到有据可依

建立指标考评体系具体可以包括任务考评指标、能力考评指标、态度考评指标、关系考评指标等。根据我国现代企业的管理特点和实际情况,在确立目标基础上,主要从员工所处岗位的性质、个性素质、业绩、能力等方面对企业员工绩效的考评进行考虑。如对工作业绩进行考评,是指用计划目标水平去衡量员工在预定期限内任务完成情况所得的结果。工作业绩指标所包含的子指标主要有:目标达成度、业绩增长度、工作数量和工作效率。对员工的工作能力。随着市场经济的日益完善,企业间的竞争将更加激烈,这种竞争归根结底将体现为对人才的竞争。考评员工工作能力,可以使员工了解自身存在的不足,不断加以改进,也可以使企业领导了解本企业整体的人力资源状况,借此制定培训计划等。其包含的子指标主要有:创新力、执行力、判断力和协调力。但是,企业在建立绩效考评体系时经常遇到的一个很棘手的问题,就是很难客观、量化地确定绩效考评指标的权重。目前普遍使用的绩效考评指标权重的设定方法有很多种,如:等级序列法、权值因子法和层次分析法等,其中,层次分析法有效克服了把定性分析向定量分析转化这一难题。层次分析法的基本思路是:首先将所要分析的问题层次化,根据问题的质和的总目标,将问题分解为不同的组成因素,并按照因素间的相互关联影响以及隶属度将因素按不同层次聚集组合,形成一个多层次分析结构模型。应用此模型将解决传统评价方式中考评因素不分权重、考评意见单一等问题,可以对企业员工工作的各方面进行较全面、系统地综合评价。

3.针对知识型员工绩效考评的策略,体现人性化

知识型员工不同于体力劳动者,他们的劳动方式和劳动成果具有特殊性,因此对他们的管理和考评不能简单套用传统的模式,知识型企业的管理者和人力资源部门要充分认识到其特殊性,采取适当的策略,提高他们创造价值的积极性和生产率。建立考评体系中,对于知识型员工要注意以下几个原则:①战略导向原则②满足职业生涯规划原则③柔性管理的原则④体现员工价值原则⑤激励作用原则。因此,知识型企业的管理者和人力资源部门要充分认识到对知识型员工绩效考评的特殊性,采取科学的策略、可行的考评指标,利于知识型员工为个人和企业创造超额的价值。

4.设定适当的考评标准,实施动态管理

新的考评体系讲究动态绩效考评,其目的是使企业真正做到以“按业绩付酬”取代“按岗位付酬”。这样,在一定程度上避免人才的流失,使企业能够吸引人才、培养人才、开发人才、保留人才。因此,就要设定适当标准。一坚持“兰球筐理论”即“跳一跳、够得着”的原则设定既具先进性又具可行性的考评标准;二上下协商制定考评标准;三考评标准要具有可调整性。

综上所述,企业的绩效考评机制无论是对于考评者还是对于被考评者,无论是对于企业家还是对于企业的健康发展都是一把双刃剑,它既可以给企业带来活力、激情和竞争力,也可能成为员工消极怠工的温床。但是,只要能够构建科学合理的考评体系,就可以有助于企业战略目标的实现。

(作者单位:中石油华东润滑油销售分公司)