整体回报促进人才发展

刘喜文

作为一家以科研为基础的全球知名企业,杜邦(DuPont)公司早在20年前就进入了中国,并已取得了骄人的业绩,如今,搭乘在高速行进的中国经济列车上的杜邦(中国)与其他众多跨国公司兄弟一道,在享受着广阔市场、丰厚业绩的幸福阳光同时也明显感受到了由于业务急速拓展而带来的人才之渴。

杜邦(中国)人力资源总监王剑表示,作为科技为本的公司,人才对于杜邦一直都有非常重要的意义。当前,面对中国市场的业务急速拓展,人才问题尤显突出,人才队伍的稳定、成长和发展直接决定着杜邦未来的命运。

和其他跨国企业一样,杜邦的人力资源策略也是希望通过吸引、挽留和发展员工来帮助公司打造竞争力,以实现公司业绩方面的目标。但在具体的操作层面,杜邦却有着自己独到的思考和方式,那就是通过分析整体回报来理解员工的整体需求,建立公司整体回报体系,用这一体系来处理人才发展的问题,从而达到一个企业与员工双赢的局面。

构建培训发展体系激励员工

杜邦为员工提供了充分的职业发展空间。目前,杜邦有五大业务发展平台,在五大平台下又具体划分了一些业务部门。在中国区,杜邦90%的领导层都是中国本土的员工,只要员工有实力,公司会给予他很大的发展空间,甚至还允许跨平台之间的互动。在这方面,杜邦愿意为员工提供各种各样的条件,让他们有所提升和发展。

具体到员工培训方面,王剑告诉记者,杜邦培训的目的不仅是为了提高员工工作技能,更重要的还是为了他们长期的发展。杜邦为了保证员工的整体素质和加速新员工的融入感,每位新员工都有机会接受入职培训,如企业文化、工作氛围、公司流程、公司政策等。工作一年以后,每一个员工都有机会参加为期2天的一种正式培训项目——“定向发展”,主要辅导员工如何进行职业规划、如何发现自己优劣势等。定向发展计划的讨论在员工与上级主管之间进行。在年度工作总结中,每位员工都可以同自己的上级主管讨论自己的定向发展计划,提出自己的培训与发展需求,而上级主管会根据公司的业务情况,并结合员工自己的培训和发展需求,同每个员工一道共同完成一份定向发展计划,员工会按此计划参加培训与发展项目。因此,每一个员工接受“定向发展”培训和发展的内容并不相同,从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”,而定向发展的形式也非常的多样化,包括在职发展、岗位转换、特殊项目培训等。

杜邦建立了非常完善的培训和发展体系,这体现在每一个专业上,比如销售技术人员,有专门的系统培训,在财务方面有财经学院,有非常成体系的财经学院的培训。在领导力、职业、能力、公司核心价值方面也有培训体系。但是培训仅仅是员工发展的非常小的一部分,公司更加提倡员工在工作当中学习,把员工放在实际的任务当中去,包括给他一些很有挑战性的工作,挑战自己。杜邦的高层很重视员工的发展,公司主管通常会担当教练的角色,员工在工作当中遇到一些问题,他会做一个教练的角色去纠正,包括员工没有办法克服新工作上的困难的时候,主管领导也会帮助他们解决。

杜邦还推出了“接班人计划”,即所有的主管、管理者都需要积极培养自己短期和长期的接班人。在杜邦内部有一种说法,如果一位主管没有培养起下属,那他是无法获得晋升的。这种接班人计划还可以在国与国之间的杜邦公司之间分享。比如,有些员工在区域性的杜邦公司内的发展受到限制了,那么杜邦会把这些高潜质人员列出来,在跨国范围内讨论如何调动他们,发挥他们的优势,给予他们发展空间。另外,针对主管的培训,公司推出了一项系列发展课程叫“LAMP”,主要针对管理能力进行,将培训课程依难度设级,主管们依据自己的情况选择培训。

坚持公平对待员工

杜邦始终坚持公平对待每一位员工。公司设立了“零目标”,其中从公平对待员工的角度,如果一个员工觉得他受到了不公平对待,杜邦内部有热线电话,HR部门有汇报体系,供他进行反映情况。随后,针对投诉设立正式的调查小组,严肃调查员工受到了哪些不公平对待,比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。然后,将调查结果汇报给员工所在地区的HR总监及亚太区的HR总监,汇报内容涉及调查小组是如何处理一个不公平事件的——对员工是怎么处理的、对其主管又是怎么处理的、对处理结果员工是否满意等。如果这是一个具有典型性的案例,HR还将与所有员工分享,当然,其中将隐去具体细节和人名。

王剑认为,公平也是杜邦绩效考评和员工发展等各个方面的工作基准。比如说,有的员工的合同马上要到期了,杜邦即使不与他续约,也要和他沟通,讨论他哪些地方是我们认为与工作或与杜邦不相适合的地方,看看他本人是否认同这些意见。除非是员工的行为违反了杜邦的核心价值观,否则如果员工对相关意见不认同,公司还可以再沟通,给予员工机会。在评价员工方面,员工的主管需要拿出例证来支持他对员工的评价,而这样的例子和评价同时必须是得到整个主管团队认可的。也就是说,不是一个主管说下属表现好就是好,他需要拿出证据,并且使整个管理团队信服。

薪酬福利解决员工后顾之忧

除了使公司在市场上保持一定薪酬竞争力外,杜邦还纳入了员工健康和安全的概念。除了政府规定的一些保险之外,公司还为员工设计了补充医疗、补充养老,这些健康计划可以覆盖到员工的家人。于此,杜邦希望员工实现工作和生活的平衡。此外,杜邦引用弹性工作制,在杜邦工作的家长们,不用再为要送小孩上幼儿园、上学而困惑没有时间的问题,杜邦认为,员工健康发展不仅仅是指工作,还包括生活的平衡。

核心价值观创造良好工作环境

杜邦像管理业务一样管理着企业的核心价值观。在招聘员工的时候,非常注重员工的核心价值观和公司核心价值观的吻合。希望员工不仅仅是需要一份工作,而是要在杜邦公司得到长足的发展,实现个人的目标。

王剑告诉记者,公司已把核心价值量化到企业管理的各个领域,例如核心价值也提到的健康与发展、保护环境、职业操守和尊重与善待员工等理念。杜邦有一个目标,希望核心价值领域里面所有都是零:零事故、零排放、零职业病等等。如果在一个陌生环境中召开会议,第一项就是确认会议安全出口和安排疏散通道。在正式的业务日程中,第一项一定是回顾公司在核心价值方面的进展情况。在这个方面所有杜邦员工都是非常认同的,公司像管理其它业务一样关注核心价值观的体现形式。

在企业整体环境当中,杜邦通过上述的整体回报体系使得个人的绩效和企业绩效挂钩,这样就能够通过整体回报来激励员工与企业共荣,也激励出员工最大的潜能和生产力。王剑认为,只有员工与企业共荣,才能实现企业绩效最大化。这就是杜邦希望通过整体回报优化企业绩效和发展,真正营造共赢的状态。