请让她把话说完

ｂｒｉａｎｈｒ２００８

HR在做员工关系的时候,经常会遇到各种各样的矛盾或者冲突事件。而只有在HR的帮助下,让倾诉者自己找到解决问题的方向才是沟通的最好结果。其实处罚只是不得已的手段,调和矛盾比调解矛盾要好。

上午九点钟左右,身为HR的 Alvin接到了一个生产行政人员打来的电话。车间生产线上有一位女员工A跟生产领班B发生了口角,现在在车间里不做事,一直哭,行政人员也劝不动,大家都不知道该怎么办。

于是Alvin作为第三方开始介入,当Alvin赶到车间的时候,女员工A正趴在生产线旁很委屈地抽泣着。这时,生产主管John把A叫到一边,带着责问的语气说道:“生产现场不是你耍脾气的地方,有什么问题下班后解决,拒绝开工是要受到处罚的。”

A说:“处罚就处罚,你怎么不问领班原因呢?”

John说:“那你说什么原因?”

“领班不该不分青红皂白就指责我,又不是我一个人的责任……”

A被非常气愤的主管硬性打断,“不要说了,在工作中你需要服从,服从明白吗?”

“那不合理的我也要服从?我办不到。”员工似乎要将争论白热化,“叫我说又不让我说,那我不说了,随便你怎么说,大不了不做了。”

其他的员工听见大声的讲话,一边做事一边偷看。考虑到为了不影响其他人的正常工作,Alvin跟生产线主管John和领班B沟通后,邀请A到人力资源部的会议室交谈,并要求生产主管先内部调查该事件并和该领班充分沟通,给出一个真实的、公正的说法。

A跟随着Alvin来到了会议室。Alvin开了冷气并端上一杯水递给A,A不接杯子,只是低头不语,偶尔还抽泣几下,好像自己受了很大的委屈。Alvin看得出来A脾气有点倔。此刻好像眼前的气氛有点凝重,谁都不好开口打破这宁静,于是Alvin让Judy一个人在里面为她“服务”倒水,叮嘱她不要先开口说话,让A先冷静一下,自己回到办公室找到A的档案查看。

约10分钟后,Alvin回到会议室,暗示Judy先回避一下。Judy在离开办公室的时候问了A一句:“还需要水吗?”员工说了两个字:“不要”。

Alvin笑着说:“你终于开金口了啊,呵呵,水甜不?”A抬头看了一眼Alvin,有点不好意思地又埋下头。

Alvin又说:“这里是公司的人力资源部,我是Alvin。在这里我很愿意听你把你的理由讲完,并倾听你的委屈,不用顾及什么,你所说的一切,我们都会认真为你考虑,希望我能帮到你。”

A半信半疑地看着Alvin,还是不说话,眼睛红红的。Alvin从会议桌上的纸巾盒里面抽出几条纸巾递给A,A勉强地接了过去。

Alvin继续说:“空调有点冷,调高点吧。”员工只是点头不说话。“其实我明白,你现在不愿意跟我们沟通的原因,你觉得说了也没有用,觉得说了我们也会怪责你,索性不如不说。我能理解你现在的心情。相信你很明白,只有我们交流后,这个事情才能被很好地解决。”Alvin继续引导着。员工此时有点想说,但是又忍住了没说。

此时,Alvin发觉这种引导不够,还需要从其他地方切入,于是从A档案了解到的信息展开来谈,例如A的性格、在外谋职的感受等,并极力挖掘A的优点,一直鼓励她开口。过了大约7、8分钟后,A终于开口说了,她将事情的原委说了出来,情绪没有那么激动,很平静,而且还说如果有必要她愿意配合写书面材料。

在整个谈话过程中,Alin很少插话,只是用鼓励方式的“嗯”和身体前倾的姿势配合她把所有的怨气发泄完。然后Alvin以引导的方式,让A自己总结事情的经过,A主动承认了自己的错误,并坦诚地说愿意跟她的领班沟通。这是一个很成功的冲突化解过程。

在沟通过程中,倾听者没有任何一句“摆事实,讲道理”的教导式沟通,而是一直鼓励让员工说完。其实,能让员工把心中想说的话都说完,并听她讲完,是一件很不容易做到的事情。我们已经习惯了当别人说到一半时就频频打断他人的话,插入自己所谓的“高见”,总是建议别人怎么做,给别人方向,而博取倾诉者的认同,殊不知,虽然倾诉者很认同,但是她的“苦水”没有倒完,这个心结仍然没有打开,依然没有解决实际问题。只有在HR的帮助下,让倾诉者自己找到解决问题的方向才是沟通的最好结果。

在做员工关系的时候,经常会遇到各种各样的矛盾或者冲突事件,但我们已经习惯按照制度处理事情。双方各打三十大板的做法在一定的情况下能把一件事情摆平,但是却不能平静他们的心情。其实处罚只是不得已的手段,调和矛盾比调解矛盾要好。能运用沟通手段从心理层面去解决事情,即使你没有给予警告,她也会明白你为什么没有,并能了解和体会你对她日后行为改善上的期望。