社会交换视角下“幸存者综合征”的应对之道

雷　晶

摘要:幸存者综合征用以描述裁员事件对那些目睹同事被裁而自己却保住了工作的人在心理方面造成的影响。这种复杂的心理状态会对组织经营造成负面影响。文章采取社会交换视角阐述了幸存者综合征的应对模型,并从实践方面提出了具体的管理建议,包括引入变革理念、重构心理契约、采取合适的裁员措施,以期对企业经营带来启示。

关键词:幸存者综合征;社会交换;心理契约;人力资源管理

中图分类号:F276

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)19-0082-02

经济危机带来了一场较大的裁员风潮,人们凭直觉主要关注在裁员过程中对被裁者如何进行安置补偿的问题,而对幸存者,则认为他们一定会倍加珍惜工作机会。其实不然,在“幸运儿”光环的笼罩下,他们往往也经受着裁员带来的种种负面影响。这些负面心理效应,是企业裁员的隐性成本,从长期来看,幸存者作为企业未来业绩的主要创造者,他们的负面心理效应如果不能得到有效的缓解,将极大影响到组织绩效,不但使得企业裁员没有发挥到应有的作用,反而得不偿失。因此,组织必须重视这些消极影响,并采取措施保证组织的长期稳定与经营效率。

一、幸存者综合征的消极影响

(一)心理层面

“幸存者综合征”研究组织的首席专家、美国哥伦比亚商学院教授Brockner认为,保住工作的员工会因别人失业而产生内疚和不安全感。之后学者们对这一心理状态采取多个维度进行了具体的研究。

实证研究的结果表明,当目睹同事的离开,幸存者的首要反应就是工作不安全感大大增加,员工意识到工作受到威胁,然而无能为力,感觉到对自己的长远职业生涯失去了控制能力,对未来充满不确定性;其次,幸存者会对组织产生抵触情绪,工作满意度下降,内心的自我保护意识被唤醒,心理契约和组织承诺变得空洞、对组织信任度严重降低,尤其会严重削弱员工对管理者的信任感。第三,组织承诺的改变和传统心理契约的破坏。在传统心理契约下,组织提供就业保障和内部培训、承诺职业前景,员工回报以忠诚。裁员这种打破稳定的行为显然会破坏这种心理契约,员工对组织情感的改变,使得对组织不再抱有情感性承诺,更多的是采取功利性目的留在组织中。

(二)行为层面及其对组织的影响

员工上述心理效应将会如何表现到行为上呢?美国心理学家阿尔·希伯特的研究发现,只有非常少数的人会因额外的不幸而变得更加坚强——即具有“幸存者人格”。“幸存者人格”最重要的特征是复原力较强和性格开朗。大部分员工经历了心理上的不适以后,反映到行为层面,是对工作努力程度下降或是消极怠工,更倾向于自我保护,抵制变革,不配合企业行为,这种倾向还会使得他们不会和其他人实行信息共享,企业于是倾向于保守和没有创新。同时,在很低的安全感和信任感下,员工的自我保护倾向带给企业的另一种影响就是员工关系的变质,高工作不安全感会破坏同事之间以及上下级之间的关系,员工内部竞争也趋于激烈,企业的破坏性冲突逐渐增多,服务水平下降,部门对立严重。而且,这些状态可能不会像管理者以为的那样,仅仅出现在裁员初期,员工会伴随时间而恢复正常的工作状态,遵从组织重构以后的工作要求,实际上,这些负面效应有可能会给企业造成长久的影响,把企业带入一种“下降性循环”,而再想将其引向正轨将变得异常艰难。

二、交换视角下幸存者综合征的应对模型

裁员除了减少大量显性支出以外,还可以使企业实现优胜劣汰、吐故纳新,优化人才结构,从而使整个组织充满活力。然而,上述消极影响将使得企业不但不能达到裁员应有的目的,反而将会对组织效率和长期发展产生威胁。这一现实迫使企业必须采取措施,应对幸存者综合征。我们可以采用社会交换视角理解这一过程,获得相关的管理启示。

社会交换有助于使我们理解为什么幸存者综合征往往会出现于下列三种情况中:(1)稳定型企业文化的组织;(2)传统心理契约下的组织;(3)不恰当的裁员措施,包括裁员的前中后。社会交换理论认为,员工与组织之间存在的是一种交换关系,交换双方旨在获得回报,这种回报可能是物质的,也可能是无形的。交换中遵循的核心原则就是互惠,对付出以后会获得某种回报的预期主导着交换关系。在稳定型组织文化和传统心理契约下,员工与组织之间就是一种带有一定情感性的互惠交换,组织通过承诺就业保障等带给员工一种安全感,员工则回报之以忠诚。而裁员是一种非常理性的行为,当裁员到来时,组织主动放弃了对员工的责任和承诺,对员工而言,感知到的是互惠交换及其预期被破坏,无论是被裁者还是幸存者,都将产生巨大的负面情绪。实证研究通过对环境变量的界定证实了这一点。当员工对变革有所预期或者员工对组织不存在很强的依赖性情感的状态下,即在变革型文化和新型心理契约下,裁员带来的交换关系的改变就不会产生如此大的心理震荡。

其次,不合适的裁员措施是幸存者综合征的直接诱因。交换理论认为,交换公平很大程度上决定着人们在交换中的积极情感还是消极情感。而人们对交换公平的感知又很大程度上来源于公开与参与。当裁员的消息突然之间传达给员工的情况下,幸存者很容易通过比较认为:所有的员工都是同样的投入,可得到的产出却是迥然不同,因此无论自己如何效忠于公司,将来的某一天很可能也会被裁掉;员工参与的缺乏、组织不够人性化的措施使得裁员会被员工知觉为自己只能被迫消极等待,员工与组织这一交换过程中(裁员)组织权力的运用和二者的不平等,使得作为权力劣势方的员工的消极情绪唤醒。人们在经历交换时的自我服务偏见,使得幸存者只会对组织产生负面情绪。尤其是组织不能善待被裁员工的话,上述心理效应将更加严重。

由此,这一交换过程给我们带来了应对幸存者综合征的启示。根据上述分析,变革型企业文化、新型心理契约,以及组织裁员前后的举措构成了应对幸存者综合征的三个层面。变革型文化和新型心理契约可以预防幸存者综合征,企业需要在日常管理中着手建立,应对日益动荡的环境,未雨绸缪。同时,企业要采取合适的裁员措施,减少幸存者综合征的诱因,处理好员工与企业之间这一交换关系的改变。

三、组织应对幸存者综合征的具体策略

(一)将变革理念引入企业管理

企业必须从战略层面考虑将变革理念引入企业文化的重要性。员工对变革的预期在幸存者综合征与企业变革之间起着重要的调节作用。变革型文化下的企业形成一种氛围,使得员工不会对将来可能出现的动荡毫无预期,能够有效减轻裁员带来的心理地震。企业可以通过如下举措实现变革理念的引入:公开的交流、人力资源的长远规划和标杆管理。当然,企业文化是在员工长期努力和合作的基础上形成的,在短时期内难以改变。这就要求裁员企业把企业文化的重塑当作一项长期任务,在企业的日常经营管理过程中循序渐进。

(二)重新建构心理契约

在这个技术进步日新月异、全球竞争日益激烈的时代,传统的心理契约显然不再适合企业和员工。事实上重新建构企业与员工之间的心理契约与企业将变革引入企业文化是一脉相承的。企业文化重建以后,还需将这种文化落实到员工层面,使之从内心深处接受,并进一步通过制度等形成企业与员工之间的新型心理契约。在这种新的交易关系中,雇主为员工提供高水平的报酬、灵活的工作机会以及终身学习和发展的机会,而员工则主动加班、承担更多的责任、为雇主提供更全面的技术,同时也忍受着变革和环境的模糊性。组织不能为员工提供终生就业保障,但是采取措施提高其可雇用性,这种新型心理契约下的交换关系使得员工对未来的变革有所预料并为之做好了心理准备,在经历裁员时幻灭感和被背叛感就不至于非常强烈。

(三)合适的裁员措施

变革型理念和心理契约的重新建构为企业做好了裁员的基本准备,还需要组织在真正经历裁员的考验时,采取合适的举措,尽量使员工不会对这一过程产生负面的感知,减小幸存者综合征的发生几率。这些措施主要包括:

1.裁员过程的公开、公正:管理者应该主动积极地去和员工进行正面沟通,让留职员工了解真实的裁员原因,及时向员工展示裁员对企业发展前景将会产生的作用。令员工有参与感,是员工与企业达成理解与信任的前提。

2.善待被裁员工:如果公司善待那些被遗散的员工,则会防止留任员工忠诚度的下降。因为公司对被裁人员的妥善处理可以看作是对违背心理契约所做的补偿。善待被裁员工的措施主要包括:给予其合理的经济补偿;运用EAP计划向被裁掉的员工提供实质上的帮助等。

3.建立幸存者的情绪表达机制并肯定其能力:首先企业要提供一种释放情感、缓解压力的机制,促进他们积极心态尽快复原。其次,通过传达公司新的发展战略和远景,以及良好的职业生涯管理,构建企业与员工之间的信任与期待。同时,如前所述,裁员活动容易使幸存者丧失信心,出现士气低落和厌恶管理的现象,要克服这一问题,企业还应该从员工工作本身着手,例如工作丰富化,从纵向上赋予员工更复杂、更系统化的工作,使员工拥有更大的控制权。一方面,可以使员工获得成就感、认同感、责任感,另一方面,控制感的增强可以减轻裁员带来的压力,恢复留任员工的自信心和价值感。

参考文献

[1]Yehuda Baruch,Patricia Hind .Perpetual Motion in Organizations:Effective Management and the Impact of the New Psychological Contracts on “Survivor Syndrome”[J].European Journal of Work and Organizational Pschology,1999,(8).

[2]周文霞,肖平.国外裁员幸存者综合征研究综述[J].外国经济与管理,2008,(2).

[3]乔纳森·特纳,简·斯戴兹.情感社会学[M].上海人民出版社,2007.

作者简介:雷晶(1984-),女,西南财经大学人力资源管理硕士,研究方向:组织行为学。