ＩＴ基础设施如何离岸外包

马　克

长期以来，企业一直非常愿意将各种IT应用软件开发工作离岸外包，同时将IT基础设施工作——数据中心和网络管理、最终用户桌面服务、安全和其他核心业务——牢牢植根于本土。然而，在过去几年里，对远程管理日益增强的信心。以及低成本宽带的普及和高速网络实用性的增强。刺激了在印度(以及亚洲其他地区)和欧洲的离岸外包业务不断扩大。

在这些技术进步的鼓舞下，自2005年以来。IT基础设施工作的离岸外包以80％的复合年增长率迅猛增长，而且有一些获得了引人瞩目的成功。一家全球性金融服务机构在一项为期36个月的离岸外包计划刚执行到一半时。就节约劳动力成本20％以上。在诸如制药和投资银行等行业。许多企业已经把自己40％的IT基础设施工作转移到了低成本地区，从而使整个IT基础设施的成本降低了大约10％。

但是，随着这种业务转移的日渐增多，与离岸转移相关的各种问题也开始显现。

各种离岸外包合作的经验表明，为了显著降低IT基础设施的劳动力成本，企业必须采取一种能建立全球IT基础设施移交模式的综合方法。该方法将长期运营战略与IT基础设施关键部分离岸转移的实际操作融为一体。

充分考虑长期战略

在“现金为王”和以削减成本为主的困难经济时局下。缓解短期困境可能会取代对较长期战略的考虑。对离岸外包采用临时凑合办法，可能是源于要化解资源约束的压力，同时以此来解决各种最终客户支持、网络管理，以及其他IT基础设施的挑战。在对基础设施的最终运营模式缺乏清晰认识的情况下，负责执行离岸外包计划的员工就可能缺乏方向，而这是确定离岸外包计划包含哪些职能和任务所必需的。这样，就可能使部署的流程大大复杂化，并限制了节约成本的潜力。

采用综合方法的第一步，是评估哪些职能必须与资产(服务器的设备配置。最终用户的桌边支持)、应用软件开发与维护人员(业务分析。高端系统管理)或供应商(供应商管理)保持最近的物理距离。此外，有些职能(如需要访问客户数据的职能)因为监管的原因，必须留在本土。除此之外，所有其它职能都可以远程执行。

考虑好替代方案

选择一种合适的供方模式可能是一件令人望而却步的难事。

首先，一家企业必须确定，自己的业务目标是需要采用自营模式(由企业完全拥有离岸实体)，还是需要采用第三方模式(企业与一个或多个实体进行合作)。几乎所有最大规模的企业都应该指派外部供应商或供应商集团来提供服务。除非一家企业规模非常大，并有充足的理由希望冠以自己企业的名称在选定的目的地露面，否则。鉴于亚洲不断上升的工资成本。以及某些技能要求高的劳动力紧俏，采取自营模式运营的企业很难取得成功。事实上，许多在非基础设施职能上成功实现了自营运营的企业，已经通过将企业出售给正在扩大规模的外包商，寻求从这些投资中收回现金。

对于每一种供方选择，一家企业都可以有两种可选方案：它既可以通过将工作转包给另一家离岸运营合作伙伴，同时保留对整个项目的管理权，从而扩充自己的员工队伍——但这种方式对服务水平没有任何正式承诺；它也可以与自己的供应商谈判，签署一个服务水平协议。后一种方案具有一种优势一一可以转嫁部分或全部交割风险，在该模式下，供应商必须满足双方认可的阶段业绩目标，否则，就要面临惩罚。

通过人力资源扩充模式提高离岸外包能力，是IT基础设施离岸转移的一种最容易实现的途径。但是，我们的经验表明，保证服务水平的这种安排可以在中长期带来更高的满意度和更多的成本节约。

超越传统离岸外包目的地

尽管离岸外包的水平已经提高，但许多企业仍然前往以前那些标准的离岸外包目的地(尤其是印度)。这种狭隘的目的地选择可能包含了很大的风险；过去两年极不稳定的经济局势已经显示，货币汇率和工资水平的剧烈波动可能会对业务计划造成严重的破坏。一家决心将印度作为其离岸外包基地的企业组织，在起草业务案例报告时遇到了始料未及的困难——在8个月的时间里，印度的工资水平和汇率水平分别上升的百分比达到了两位数。

在此期间，一些很有发展前途的新的离岸外包地已经变得足堪使用。与印度缺乏大型计算机人才资源(尽管在迅速增加)的情况不同的是。巴西在这一领域具有很强的能力，而且那里还有许多全球供应商在运行大型计算机卓越中心。其支持人员需要说法语或德语的泛欧洲企业，应该考虑将其外包目的地选择在非洲和东欧。这些地方可能会有比较充足的人才储备，可以满足这些特殊需求。

一家企业在选择自己的供应商时，需求与能力相互匹配是极其重要的；许多IT基础设施职能的关键特性在提升了绩效标准的同时，也提高了风险。当一些企业弄清楚了自己的成本后，会发现一家适合做应用软件开发的供应商可能并不适合做基础设施支持。必须特别加以注意的是，不仅要评估一家供应商的技术资质，而且还要评估它的整体业务模式，因为它将要运营的是可见度极高的资产，可能会对最终客户产生重要影响。

把更多职能离岸外包

并不是所有的职能或任务都适合离岸外包。有些工作(如证券交易现场支持)需要与最终用户保持很近的物理距离。在其它一些情况下，在预期的离岸外包地可能缺乏足够的专业化知识类型(如构建非主流平台的技能)。

尽管存在这些问题，但我们的研究显示，目前，一些大型企业组织已将它们50％或更多的IT基础设施员工配置在离岸外包地。它们能达到这样高的离岸外包率，是通过把两类不同的职能任务分离开来而实现的，一类是那些十分稳定而成熟、无需变更调整就能进行离岸外包的职能：另一类是那些因为监管、安全或技术限制等原因，使其很难或不可能离岸外包的职能。然后，它们将这些不宜离岸外包的职能分开，剥离出来。

例如，人们可能认为，最高水平的技术支持团队——L3团队——是不可能离岸外包的，因为这些工程师时不时地需要访问机密信息，因此，他们可能需要接受监管约束。为了规避这些限制，一家金融服务企业将其L3团队分为两组：一组留驻本土，专门从事客户支持；另一组则完全专注于工程技术，然后，就可以将这一组离岸外包。

一流企业在解决IT基础设施离岸外包问题时，通过将自上而下的决策与自下而上的指导与分析结合起来，制定了一种综合性的、涉及整个企业的离岸外包战略。从一开始就理清关键成本、业绩以及外包目的地等驱动因素。可以帮助这些企业降低离岸外包风险，并改进其供方选择。那句古老的格言“磨刀不误砍柴工”仍然千真万确。那些经过精心策划的企业可以使自己处于最有利的地位，从而使它们的离岸外包投资获得最大的回报。