浅议小型施工企业实行项目法施工存在的问题

钱　苏

[摘要]针对施工企业实行项目法施工中存在的问题提出一些建议,强调企业管理层的服务职能和监督职能。

[关键词]项目法施工 管理模式 职责 职能

中图分类号:TU-9文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)0910109-01

一、概论

我国进行工程项目管理的实践活动源远流长,至今有两千多年的历史。我国许多伟大的工程,如都江堰水利工程,宋朝丁渭修复皇宫工程、北京故宫工程等都是名垂史册的工程项目管理实践活动,其中许多工程运用了科学的思想和组织方法,反映了我国古代工程项目管理的水平和成就。

然而我国长期以来大规模的工程项目管理实践活动并没有系统地上升为工程项目管理理论和科学。长时间以来,我国在工程项目管理科学理论上是一片盲区,更谈不上工程项目管理模式组织建设了。

在改革开放的大潮中,作为市场经济下适用的工程项目管理理论,我国施工企业在总结传统施工管理经验,借鉴国外先进管理方式的基础上创造了项目法施工的管理方式,它以项目经理负责制为主要特征,经优化配置生产要素和动态管理为主要手段,大大提高了施工生产效率,工程质量和经济效益,创造出了一大批质量优,工期短,成本低的工程项目。

但任何事物都有两面性,只有找出存在的问题,才能不断完善它。

二、管理模式

通过几年来的经验,企业组织管理模式一般为直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制等,不管采取哪种形式,大多形成以施工项目为焦点的三层(即决策层、管理层、作业层),纵向管理体系和围绕纵向管理层次的职能设置灵活适应的横向职能部门。各部门、各单位间建立以责权利关系为联结的分工协作体系。

三、各层次的职责

(一)施工企业决策层。施工企业决策层是施工企业的最高首脑机构,其基本职能是:1.负责确定企业经营战略。2.负责施工企业重要的经营决策。3.负责施工企业内部重大的企业组织活动的决策。4.负责领导、监督和控制施工企业管理层和项目作业管理层的重要经济活动。5.负责抓好全企业的宏观调控与动态平衡。

(二)施工企业管理层。施工企业管理层是受决策层领导,负责企业的生产要素管理和一般专业职能活动管理的部门,其基本职能是:1.负责管理企业决策层的有关指令,为决策层提供有关的信息。2.负责管理企业的各项生产要素,为施工项目作业层提供资源保证。3.负责组织实现企业的各项专业管理职能,为施工项目提供专业指导和服务。

(三)项目管理层。项目管理层受决策层的领导,负责对企业内部具体的施工项目进行组织管理,其基本职能是:1.负责实现企业决策层的有关指令,为决策层提供有关的信息,供决策层进行决策和控制。2.代表企业履行工程承包合同的任务,承担企业规定的各项责任和义务,完成企业规定的项目工期、质量、成本、安全和文明施工的目标。3.负责配合专业管理职能部门的工作,为专业管理部门提供有关的专业信息,并接受专业管理部门的指示和监督。4.代表企业对参加施工的作业单位做好全过程的计划、组织与管理工作,协调指挥,监督考核各参战作业队,并可经企业批准对企业外单位发包劳务。5.按照项目目标的要求,编制相应的施工组织设计和网络计划并据此对施工项目进行施工与控制。6.做好施工项目内部资源的优化配置与动态平衡,进行施工项目内部的各项专业管理工作。7.按企业的规定进行必要的外部协调的经营活动,努力提高项目施工的效益和信誉。8.抓好自身建设,提高职工素质,逐步形成一支技术过硬,思想觉悟高的作业队伍。

四、存在的问题

在推行项目法施工的运行过程中,各层次往往不能完全按照上述各自的职能范围来执行,在小型企业中,还没有完全摆脱传统的组织系统管理模式,或者说还不能真正按照项目法施工来运行,具体表现在:

1.企业决策层在制定企业内各层次的相互关系不明确,认为项目经理部直接归决策层领导,减少中间环节,亦即企业管理层是一个多余的管理层次,由于强调一切为一线服务的口号,过分强调管理层是一个服务性部门,而忽视了其监督性的职能,使企业管理层在其专业职能活动管理工作中寸步难行,无法起到指导,监督作用。企业决策层沉醉于项目招标时定下的利润率之中,而一个项目的盈亏,只有等项目完全竣工后,经决算审核后才能真正地暴露出来,最后真正受损失的还是企业及企业的所有职工。

2.企业决策层在组建项目经理部时,纯粹是土建项目班子,为了防止经营利润不外流,大都采取硬性指派水电等安装单位,由于种种原因,安装单位又是直接听命于企业的决策层,项目经理部无权对这些协作单位的工期、质量、安全等进行检查和监督,由此,企业决策层要花很大的精力去协调。

3.项目的定义是按照事先约定的工作标准,在一定预算、一定时间的约束下,完成的具有一次性特征的任务。由于是一次性任务,明显的带有短期行为,因有短期行为的特征而组建的项目经理部,为了节省开支,减少管理人员,一套必需的管理班子都没有,最明显的是,无专人负责技术资料的收集,归档,无专人负责经济核算,最后造成必需的技术资料不齐全,每月完成的工程量、材料损耗没有准确的数据,工资和奖金只是根据施工现场实际发生的数额申请发放,由于跳开了企业管理层,决策层得不到真实得数据,而且由于企业管理层是一个服务机构,项目经理部不接受管理层的技术指导和监督,不向企业管理层提供必需的报表,从而造成企业管理层为企业决策层提供有关的信息不准确。

五、解决的途径

企业决策层应充分明确企业管理层的职能及同项目管理层的关系,在指出企业管理层的服务性的同时,强调其监督职能。

1.项目管理层应接受企业管理层的技术指导的检查、监督。2.各种计划、进度、验工月报按时交企业管理层的各相应部门,企业管理层的核算部门应按实际进度进行审定,财务部门应会同技术部门对项目使用的收支情况进行审定,以技术,材料,财务部门审定的工程量,收支情况,制定工资的奖金基数,报企业决策层,供企业决策层决策,这样可以在项目施工过程中,对各项材料、成本等控制,发现偏差,及时纠正。这样才能从根本上避免了因项目的短期行为而造成的亏损,以确保企业的盈利水平。3.项目经理部应加强自身的建设,不断提高自身的素质,做到一人多岗,岗岗有人负责,软件硬件一起抓,确保工期、质量、安全、技术档案、经济效益。4.企业决策层应授予项目经理部在项目施工中总负责的权利,使其在项目施工中,能代表企业对参加施工的作业单位,做好全过程的计划组织与管理工作,协调指挥,监督考核各参战作业队。

六、结束语

以上只是小型施工企业在推行项目法施工时,目前发现和存在的问题,在以后的实践中,还会出现这样或那样的缺陷,但我们已经有了良好的开端,也有了许多理论和实践创造,在进行电子计算机辅助管理方面也迈出了坚实的步伐。相信通过不断的实践,一定会使小型企业的项目法施工不断完善,走向正规。