校长服务与创新角色分析

王效红　历　巍

摘要:愿景为学校事务赋予意义并指引学校行动方向,创新是创造一种衡量绩效的变革,这样,现代学校校长提高学校效能必须首先致力于学校愿景的建立与渐进的变革。职能构建角色与行为,因此,现代学校的校长首先应成为创新者和学校发展动力的服务者。

关键词:校长职能;愿景服务;高校效能

中图分类号:G647文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)23-0200-02

在传统的教育体系和公众视野中,课程发展、教学改进、学生服务、财政和设施的使用及公共关系是学校校长的基本职能。但在现代学校中,校长不再应只是针对现状高效且机械地执行上级行政部门颁布的政策。相反,他(她)要更多地去构思学校个性化的发展道路并促进教师不断地自我超越,以促进每个学生的成功。这样,社会发展的需要客观要求现代学校的校长在努力做好“生产性事物”看护者的同时,要不断地创新,且价值澄清职能将随着社会历史的进步得以凸显。职能构建角色与行为,现代学校校长应着力扮演好创新者与愿景建立服务者的角色。

一、服务者角色及行为

受我国政治文化的影响与制约,传统学校组织运作的参考点是在组织外面,即在上级行政主管部门的指导下,严格履行自己的义务。随着我国市场经济改革的深化,学校办学自主权在自由与秩序的博弈中逐渐走向灵活。学校若在新一轮的生存竞争中永做“常青藤”,必须放弃原有的运作参考点,寻求自身发展的内在动力因素,以切实提高自身的效能。

“共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象,它创造出众人一体的感觉,并遍布到组织全面的活动,而使不同的活动融汇起来。”[1]因此,共同愿景为学校事务赋予意义,并指引学校的活动。现代学校的校长应首先建立学校的共同愿景并努力成为其实现的服务者。

共同愿景的建立要求一方面从校内师生的行为和学校特有的活动中寻找含义,一方面从满足学校各利益相关者要求的校内外系统因素中提炼出学校所肩负的历史使命——共同愿景。而提炼出这种信息并使全校员工作出反应,校长在时间和个人的精力方面需要付出的代价应是高昂的,因为这意味着校长必须变得更加深思熟虑,运筹帷幄,并努力成为愿景建立的服务者。

首先,校长应致力于“实践社区”的形成。“实践社区”是一种崭新的非正式组织形式,它多存在于基于知识运营的组织中。其成员主要由对某项事业有共同专业知识和热情的人组成。在“实践社区”中成员可采取自由、平等和创造性的方式分享知识,解决共同关心的问题。“实践社区”与我们常说的团队有本质上的不同,团队是为了实现组织特定的任务而成立,其成员一般是由任务负责人根据任务需要而指定,而“实践社区”是为共同志趣而形成,其成员是“毛遂自荐”自由加入的。由于“实践社区”成员不受制度的约束,且成员之间的地位是平等的,因此,“实践社区”所形成的行动方案来自于成员心里真实的想法,它将为学校共同愿景的建立及愿景实现奠定坚实的心理基础与群众基础。

“实践社区”并不能毫无原由地产生,但学校中非正式群体的存在为“实践社区”的形成创造了条件。因此,校长应有意识地利用非正式群体中成员的能力和热情建立“实践社区”。通过协调员将“实践社区”成员定期召集在一起,讨论行动计划,以施展成员和“实践社区”的能力,为创设学校愿景和实现愿景服务。当学校中“实践社区”建立以后,校长还应为“实践社区”的发展所需的支持平台服务,因为校长有必要向“实践社区”提供物质和精神的动力支持,以期使“实践社区”向为愿景服务的良性轨道运行。

其次,校长应为教师习惯性心理防卫的消除服务。现代学校获得无限生命力的源泉在于学校教师之间能够相互理解、相互包容,并具有实现共同愿景的心向,但长期传统的量化和竞争性管理更多地隔离了教师之间、部门之间的交流与协作。导致教师的“实用理论”是根据自己的知识、经验建立行动指南并以此指导行动,以期避免难堪和风险,并增大赢面,减少输面即管理学领域所常遇到的“防卫性策略”。习惯性心理防卫的存在使学校问题的解决往往是肤浅的,因为教师为了规避风险不会敞开心扉说出自己内心真实的想法;另外,具有习惯性心理防卫的人,意识不到自我防卫,相反仅会意识到别人的防卫。因此,其造成的事实结果是,容易形成将责任推卸给别人。另一方面,中国人的“大和”思想,使学校的一些政策和法规常常鼓励对教师的肯定,这从制度上又加固了习惯性心理防卫的存在。阿吉里斯认为,这些肯定的思维,外部的责任感及员工对习惯性心理防卫的一无所知等,只会带来员工对组织肤浅的诚实和解决问题的表面化。

互依性理论指出人有能力主动探索相互间的影响和被影响,以期在组织或群体中得到承认与认可,这为校长促进教师敞开心扉进行合作提供了可能性。校长若为员工习惯性心理防卫的消除服务,首先在学校里必须提倡反省思维,鼓励员工反问自己“我是谁”,“我为什么要这样做”,“我这样做带来的后果是什么”……来逐渐改变教师的“心智模式”。消除习惯性心理防卫的社会学依据是人的互依性。

另外,校长应成为校园文化转型的服务者。文化的作用在于通过相互间的学习,培养或改进人们的思路。因而培育一种建立在涉及全校员工各层次需求、抱负基础之上的文化氛围,对于校长建立愿景来说是一种具有无限价值的工具,它使校长能最佳地发挥员工的作用。而校长重新塑造有利于共同愿景实现的校园文化的途径,是建立一套行之有效的价值标准。这套价值标准把学校的经验、信念和意图具体化为学校全体员工的行动原则,从而产生成功的行为。而成功的行为反过来通过内化过程,会进一步加强员工的信念,有利于共同愿景的实现。

二、创新者角色及行为

学校为社会政治、经济与文化服务的功能规制学校自身必须不断地进行革新,以适应社会发展的需要。而“创造一种衡量绩效的维度的变革”(Frances hesselbein,2001),实现学校历史使命的校长首先应是一名创新者。

作为一名创新者,校长首先应是一名价值观的创新者。价值观是校长对学校发展中所遇到的事物机理、意义进行评定与区分的标准和原则,它决定着校长的行为。校长的价值观只有与时俱进不断地创新,这种不断变革的价值观才能成为“种子要素”注入学校,促成学校核心价值观的不断创新以适应环境的变化。值得提出的是,校长价值观的创新应是一个动态性平稳的过程。厄本恩、休斯等人认为:校长的“价值观将决定什么是保持稳定不变的,同样校长的价值观也决定什么是他(她)决定要改变的。”[2]例如,现代学校中培养社会所需的德智体全面发展的人的教育价值观将会随着社会历史的发展传承下来并且永恒存在。但随着时代的发展、社会的进步以及对人的历史进步作用的深入认识,传统的英才教育将被在全面发展的基础上强调学生的个性发展的价值观所取代。

其次,校长应是领导思维的创新者。领导思维的创新意味着校长必须有战略创新的眼光,即校长必须在学校内外利益相关者的价值观、期望与权力因素的制约中不断地调整资源配置找到一条使学校资源和活动与其生存环境相匹配的路径,同时为学校制定出一个长期发展的方向和范围。但校长不应成为英雄式的领袖者制造“伟大的策略”,令社会、家长等利益相关者毫无原由地震惊。因为大,往往不是一种策略,它只能是与创新相对立,真正的创新需要循序渐进。而作为领导思维创新者的校长,知道为了适应生存环境而经过审时度势后应主动地进行稳步战略创新。同时,任何组织的生命都要经过投资期、稳定期、增长期和衰落期。“当体制本身被重新定义的时候,若要试图从事各种组织的运营,便意味我们必须用透过万花筒的眼光来看我们的生活”[3]。这样,创新型的校长还应作为即时发现者,在学校发展高峰期来临之前规划学校组织的下一步发展,这样学校才能真正地实现可持续发展。

校长领导思维的创新还意味着,他(她)知道学校的创新不仅是校长本人的创新,更应是使学校努力创设一个宽容、平等的创新环境,努力使受到变革影响的教师吸引进学校的创新环境中来。创新型校长清楚地知道,广大教师是学校发展的主力军,自己与广大教师相比距离教育、教学实践工作有一定的差距,不可能及时、清晰地感知学校教育、教学实践中每一个跳动的音节。

再次,校长是领导行为的创新者。马歇尔·戈德史密斯认为,与以前成就相关的领导行为,并不一定是取得以后组织创新所需要的行为。M·凯思琳·克拉布认为,领导的创新行为包括勾画未来的蓝图,激励员工的行为,造成创新环境,领导风格从“自信与确定”走向“自信但不确定”的风格,同时放弃家长式的领导行为。杰弗里·比非福认为,在领导创新中,领导者应弱化个人责任,将目标非量化,宽容错误,防止内部竞争,鼓励独树一帜的勇气。这样,校长要实现学校组织的创新应放弃机械论观点指导下的管理行为,而把学校视作“大脑”——一个开放的、有组织的系统,其特点是复杂性和交互性。同时,校长应深知不能强迫教师改变自己。因此,校长会努力思考广大教师感兴趣的问题,并把各种主意、建设性问题摆到桌面上,为的是创设一种互相信任、合作的学校氛围,使广大教师的创造力在其中得以“繁茂成长”。校长塑造创新行为,还应努力克服观念的障碍、自信心的障碍及情感和习惯上的障碍来消除各种抑制创新的规则,如质疑课堂模式标准化、把对问题的鉴别当作失败征兆等等。

愿景建立与创新是学校战略管理的方向,两者相互依存,愿景建立为创新指引方向,创新为愿景的实现夯实基础。因此,现代学校管理要求校长应努力成为愿景建立的服务者和创新者,引领学校驶向一个又一个胜利的彼岸。

参考文献

[1](美)彼得·圣吉著.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海三联出版社,1998.

[2](美)厄本恩,休斯,诺里斯著.黄威,龙君伟主译.校长论:有效学校的创新型领导(第四版)[M].重庆大学出版社,2004.

[3](美)福朗斯·赫恩本,马歇尔·戈德史密斯,爱恩·萨默维尔编著.杨民,张佩星,费晓西译.管理大师论创新:创新领导与绩效组织[C].上海交通大学出版社,2003.

基金项目:该文系黑龙江省教育厅人文社科研究项目(项目编号:10554118)研究成果之一。

作者简介:王效红(1961- ),男,哈尔滨学院继续教育处处长,副研究员。