平衡计分卡的战略实践

杨薇薇

摘要:文章从平衡计分卡的指标和流程两个角度入手,通过反映平衡计分卡与人力资源系统的结合,将各个人力资源管理工作中的平衡计分卡体系整体、直观地呈现出来,使之具有一定可操作性。

关键词:平衡计分卡;人力资源系统 ;绩效考核

中图分类号:F830 文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)23-0086-02

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。

自从1992年美国哈佛大学教授Robert S.Kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton开发出了平衡计分卡以来,这一创新性的衡量方法已在全球的很多组织内得到成功应用——包括生产和服务型企业、民营和上市公司、营利和非营利组织。但是这个在美国开发的系统是否适用于有着截然不同历史、文化、经济环境和组织环境的中国吗?

一、平衡计分卡及包含要素和基本流程

平衡计分卡最初只是作为一个绩效管理的工具,两位创始人经过不断探索,同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面,终于,平衡计分卡成为了一个战略实施的工具,经过我国本地化后的平衡计分卡,已经是一个十分强大的建立更系统化更有效的工具,将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡包括以下6个基本要素:

角度——每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。

目标——每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。

绩效指标——指标是衡量公司战略目标实现结果的定量的尺度。

目标值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。

行动方案——一系列相关的任务或行动。

任务-执行战略行动方案过程中的特定行为。

平衡计分卡的基本流程如图1所示。

二、平衡计分卡与人力资源系统的结合

1.能力发展。能力的定义为知识、态度和技能的有机结合,通过行为表现出来,最终取得工作杰出成就。员工通过卓越的绩效证明其具有某种能力:能够正确地理解该做什么(知识)、能够完成该做的事情(技能)、能够积极地去做这件事(态度)。

能力模型通常包括两种类型的能力:

核心能力(包括管理能力)——根据公司战略、核心价值观和文化设定的。例如:战略管理、解决能力、团队领导能力等。

专业能力——经理和员工为取得本岗位应有的绩效而需要掌握的能力。例如:薪酬设计(人力资源)、编制预算和会计(财务)、项目管理(工程)、说服性演讲技能(销售)。

我们应用平衡计分卡与能力发展进行链接。

步骤一:识别关键能力

第一步是找出公司成功执行战略所需要的关键能力,这需要综合考虑公司的SWOT分析、价值定位、战略主题和目标。应该关注直接影响公司战略并需要提要的关键能力,然后分析组织机构,以针对不同层次的管理者设定不同的能力。以下举例介绍某公司的关键能力:

上图揭示了公司的一个关键目标,通过四个角度的因果关系分析而逐步分解下去的,在学习和成长角度内找到了一个根源性目标,即开发定义客户需求的能力。学习和成长角度这一驱动目标为上一层次的流程目标打下了基础:清晰理解客户对产品的需求,而理解客户需求又驱动着更高层次的目标:缩短产品开发周期1/2。从客户角度的目标提出的能力要求是为新产品开发更多的客户,从财务角度的目标提出的能力要求是新产品取得的收入要占公司总收入的40%。

最后总结一下平衡计分卡与能力发展的链接包括两个要素:

(1)公司战略图,找出根源性目标;(2)分解根源性目标中的具体能力。

步骤二:识别个人的关键能力所需要达到的能力层次

这一步的关键问题是:个人的各项关键能力必须达到哪一个层次才能帮助他提高绩效?这个问题既适用于经理也适用于员工个人。个人可以和上一级的经理或有经验的指导顾问进行谈论,根据绩效目标和相关的关键能力,识别出每个人需要达到的能力层次。

步骤三:能力水平评估

平衡计分卡体系包括了能力评估,并把它作为一种客观性强、威胁性小的培养个人意识的机制。它强调个人的能力要与公司战略密切相关,明确个人的优势和劣势,员工对于什么是重要的、个人与集体的关系以及个人的绩效目标都要有清晰的了解。

通常的能力评估方法有以下两种:(1)360度评估;(2)上级评估。

每位经理都可以独立断定下属当前的能力水平,然后比较得分情况,然后与员工共同沟通意见,共同商讨提高能力的措施。

下一步要讨论一个关键问题:当个人当前的各项能力是否达到了要求,足以实现重要的绩效目标,这一步被称为:差距分析。

步骤四:差距分析

差距分析是个人当前能力和需要的能力比较,两者的差距显示出个人在哪方面需要改进以及改进的幅度。这一步还将对能力改进的目标进一步明确。有时还要判断一个人必须同时改进几项能力,如果个人需要大幅度提高多项能力,建议先集中其中两三项对个人绩效目标作用最大的能力。当步骤四中找出了能力差距和改进目标后,下一步就可以开始实际的能力发展计划。

步骤五:能力发展计划

这项与平衡计分卡挂钩的能力发展过程是指导员工学习成长的过程。在员工进入第五步骤之前,就已经进行了很多关于能力的全面分析,包括三个要素:知识、态度和技能。能力发展的学习过程如下:

动机:培养员工为提升更高一层的能力水平而付诸行动的意愿。

行动:采取行动。

意识:观察已采取的行动及效果。

学习:分析哪些有效,哪些不太有效。

计划:明确今后如何改进。

上述流程是一个快速学习的理想方法,为适应中国企业快速全面的能力发展需求提供了强有力的支持。

2.平衡计分卡与浮动薪酬设计

浮动薪酬的形式包括奖金、利润分红、集体浮动薪酬、个人绩效薪酬、一次性特殊奖金、达标奖励等几种形式。

平衡计分卡提供的框架和流程使任何形式的浮动薪酬设计都能运作自如。薪酬设计的原则和战略、目标、指标、目标值、行动方案的设计一样,都要考虑企业的战略环境和目标。如果浮动薪酬没有和公司战略及公司和部门的平衡计分卡连接起来,则会带来很多负面结果:

员工会更注重短期业绩,而非长期发展。

员工只注重指标和目标值,而非能力发展或团体合作、沟通、学习和成长等能力。

员工可能会抵制技术革新,认为这些方案会影响个人绩效和浮动薪酬。

现在我们要把浮动薪酬和平衡计分卡连接起来,在设计浮动薪酬时考虑以下几个问题:

公司的商业生命周期、SWOT分析和价值定位;

公司的战略和重要目标是什么;

哪些目标受员工的激励、能力和合作协调行动影响最大;

绩效指标的数量、角度和权重;

绩效薪酬的最低资金量、来源;

以能力为基础设计的薪酬。

通过上述问题可以把浮动薪筹设计与平衡计分卡紧密联系起来,把浮动薪酬与公司、部门和个人的绩效挂钩,建立良好的奖励体系,提高员工的积极性,促进公司战略的成功实施,最终提高公司业绩。

三、平衡计分卡的现状与未来

平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个彼此影响相互推动的维度,构建出财务指标与非财务指标相结合的框架体系,打破了传统绩效管理只注重财务指标而不重视非财务指标(客户、内部流程、学习和成长)的绩效管理方法。平衡记分卡强调绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系,把战略放在企业管理过程的核心地位,以企业战略指导绩效管理,通过绩效管理来实现企业战略。

我国企业运用平衡记分卡进行绩效管理评价,必定有益于提升企业的整体管理水平,增强企业的核心竞争力。在运用平衡记分卡的过程中,绝不能简单机械地照抄照办。我国企业要结合我国具体国情,考虑自身的实际情况,在实践中不断创新与完善平衡记分卡。

参考文献

[1]秦杨勇,田志宝.平衡记分卡与绩效管理[M].中国经济出版社,2005.

[2]叶小波,房党伟.浅析平衡记分卡[J].商业文化(学术版),2007,(12).