便利店大变异

并木后宪　崛越千代

让便利店迅速发展的武器在于不断地技术革新。这里采用了共同配送系统、开发了盒饭及饭团等独立产品、可以在这里缴纳水电煤气费用,随着日本国内取消对医药品销售的限制,这里还将销售健身饮料,设置取款机。2008年便利店的总销售额为7.8万亿日元,已经超过全日本百货店的年销售额

日本公正交易委员会对巨头Seven颁发了取消令,此事震撼了整个便利店行业。虽然各个便利店都在打低价战,但是这是否就是生存之路呢?日本百姓身边的便利店,正在发生大变异。

罗森便利店新浪刚总裁说:“现在的便利店正在发生一场地壳运动。”

日本在便利店方面以独自方式取得了成功。24小时365天营业的便利性,高度信息化的基础设施是其店铺数量一直稳定增长的主要原因。自便利店诞生至今已有35年,其店铺数已达约40万店,轻松地超过了约有2.4万家日本邮局的数量。

一直支撑便利店发展的便是“革新”。例如,设有不同温度带的共同配送设备,便当、饭团等独有商品的开发、公共费用的代收、多媒体端口设备,等等。政府放松管制后,还新增了健康饮料等商品,甚至配置了银行的ATM自动取款机。因此,2008年便利店的年销售额为7.8万亿日元,首次超过百货店的年销售额。

但是,善于零售的“优等生”——便利店正在发生惊天动地的大变动。

识别成人IC卡的需求量下降

2008年,便利店迎来了两股春风。第一就是“识别成人IC卡效果”。自2008年3月起,在日本国内逐渐被引用的taspo(烟草自动贩卖机的识别成人IC卡),给便利店带来了意外的收获。有taspo设备的亲烟民便利店的顾客数激增。2008年7月,尤其在东京都内,开始安装taspo设备的四大便利店(7-11、罗森、family mart、circle k thanks)的销售额刷新了两位数字。

第二就是食品价格上涨。大和综研主任分析师津田和德说:“与其相比通货紧缩,便利店更耐通货膨胀。”便利店的拿手武器是“定价销售”。去年的原材料价格上涨导致了超市及饭馆的价格上涨。与之替换的是,便利店的价格不利被化解了。

但是,两股春风在不知不觉中却变成了西北风。

识别成人IC卡的效果下降。效果有多好,反差就有多大。某食品大企业的营业部负责人说:“每个公司都为此焦躁不已。为了瞄准9月份的大型连休,各个公司都在寻找促销点呢。”

然而,原材料价格上涨有所平息之后,接踵而来的是激烈的价格战。各个超市通过不断打折来吸引顾客,进入了没有尽头的消耗战。另外,本来就善于销售低价商品的药店,决定利用6月发布的大众药店规制缓和制度,向便利店提出了挑战。

实际上,便利店陷入困境已有一段时间了。其实它早已进入“长期低谷期”。总览去年的销售额即可得知,排除taspo效果,便利店的销售额自2000年以来一直处于下降状态。包括新店在内的一日平均销售额的数字表明,犹如跟便利店巨头的seven一样,下降幅度日益严重。

单看个体店情况也可以得知,它的核心正在发生改变。便利店是本部和加盟店以互相独立的形式签合同之后,才成立的特许连锁生意方式。当时的便利店主要靠酒店、米店等个体商店的加盟(所有者持有土地及建筑物)为主,但是,现在已转为本部提供土地及建筑物为主了。

即便从特许连锁生意方式的角度来看,便利店的今后发展仍然摆脱不了困境。只要扩大店铺数量,本部的利润无疑会增多。但是店铺越多,竞争就越厉害,个体店——换而言之加盟店的收益就越少。作为特许连锁式生意方式核心的“共存共荣”,何时崩溃都不奇怪。在此之时出现的就是,巨头seven从公正交易委员会受到了“取消低价销售快到保质期的便当类食品”的警告。

打折销售便当会破坏“定价销售”的形象?

原来,在该问题的背后存在着加盟店的一系列问题。特许连锁生意方式的合同上规定:库存风险在加盟店一方。打折销售这一手段在现实中受限制,相当于加重了本该减轻所剩商品成本价(废弃损失)的负担,导致加盟店的收益不断减少。

8月中旬,seven正式接受公正交易委员会的警告,开始制定降价幅度的限制线。对于seven的举动,其他竞争公司目前处于“静观”阶段,但是在市场不断走向成熟期时,只要一个店开始降价之后,其他店也不得不跟着一起降价。

然而,处理便当的争论直接引起了消费者的“浪费食品”情绪,随之又上升为社会问题。便利店的货架上总是摆满了各种各样的商品,你能在任何时刻都能买到自己想要的东西,这确实是便利店的最大亮点。但是,对于“生活着的人”来说,浪费食品的确让人很揪心。本刊记者进行的调查问卷结果显示,90%的消费者都认为处理还能吃的便当类食品,属于浪费食品行为。便利店今后有必要处理这个社会问题。

再如,这次出现的问题或许成为改变企业已有结构的最大动力。

与seven一起竞争的其他公司都说:“seven先在体力上就认输了。”

Seven在今年3月以后,推出了6次“一个饭团100日元”的促销活动,以此巩固销售政策。别的竞争公司都说:“其规模过去从未出现过。”Seven还对洗发露、发蜡等日用品进行减价,同时又致力于开发低价商品“seven 廉价”系列。

Seven的目的有两个:一是在零售商品价格竞争激烈的情况下,与超市商品价格拉开距离;再有就是在taspo效果落实之后,进行促销。只要销售额开始降低,加盟店为了减少卖剩下的商品的浪费,开始调整进货订单。为了缩小损失,促销很需要加盟店的支持。

Seven在接到公正交易委员会警告的第二天,6月23日就制定了本部承担由于浪费造成的15%的损失的方针。由此造成的本部承担损失金额为100亿日元。通过本部承担50%因浪费所造成的损失(便利店通常是30%),尽量保持加盟店的进货订单。

在此之前,废弃损失的一部分补偿都在参考其他连锁店的情况下才制定的。但是,seven总裁的井阪隆一说:“以后我们要制定一个恒常值。”因此,今后很有可能引来其他公司的对抗。

Seven 2008年的营业利润是1781亿日元。排在第二的是罗森,其营业利润为469亿日元,便利店行业的收益看来存在很大差距。对于seven来说,本部承担15%的损失不算什么,但是对于其他公司而言,这么做会给收益带来很大的影响。

被垄断的市场,优胜劣汰的准则

大企业不断垄断便利店行业。便利店四家大企业的市场占有率约81.5%。若比较四大便利店与其他便利店的收益,差距是相当大的。

2008年,来一家便利店的平均顾客数是3016人。据说在美国,当一个店的平均顾客数超过3000人时,就会发生优胜劣汰。由此看来,日本便利店早已进入危险地带。当战略形势日益趋向“比体力”时,优胜劣汰成为必然趋势。

Seven开始转向开发冷冻食品。因为冷冻食品无须添加防腐剂,而且可以多卖一天,由此可以减少浪费损失。虽然全便利店在这领域领先一步,但是seven也将在今年秋季开始在1000～2000个店铺销售冷冻食品。对于之前一直都在追求通过缩短保质期来保证食品新鲜度的seven来说,这是一大转机。

除此之外,seven还致力于开发新鲜食品、医药品及新商品,与网络合作,拓展新领域,等等,转向因地制宜战略了。

但是越想拉顾客,竞争就越激烈。如果致力于扩大独自品牌,保持新鲜度的话,相当于跟超市打仗了。过度追求低价很有可能葬送便利店的优点。

今后便利店是否还有希望发展?它们正在面临挑战。

(原文刊载于2009年8月8日《东洋经济周刊》。王邸玥、陈言编译。)