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管理在线

2009-10-16

销售与管理 2009年9期
关键词:业绩薪酬渠道

程绍珊著名营销实战专家,北京迪智成企业管理咨询有限公司董事长。北大、清华、对外经贸大学特聘教授,具有多年中国企业的营销管理咨询经验,对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。带领“迪智成创业深度营销管理咨询团队”专注于“深度营销”模式的研究和实践。

1、经济形势不好,销售不好做,销售业绩明显下滑,销售人员的提成降了,现在一说降薪,业务经理都嗷嗷大叫;一提裁员,下面人心惶惶。但对企业来说,成本是要降下去的,销售团队的战斗力是一定不能衰退的。那么在经济艰难时期,销售队伍如何稳定、优化?销售激励机制与薪酬机制如何调整?

答:在经济形势低迷的情况下,企业当然要重视和采取“节流”措施,控制成本,顺利过冬。但是,如果只是一味地通过降低薪酬水平来化解销售业绩下滑的压力,很可能会造成队伍士气低落,销售业绩进一步下滑,所谓的“负马太效应”——弱者恒弱。

国内大部分消费品行业市场集中度都是比较低的,因此,大部分企业仍然有逆势上扬的机会。因此,企业决策者首先在意识上要树立既是危机也是机遇的观念,危机表明企业原来的老路前途是有限的,需要营销模式转型了,以此实现逆势上扬。比如最近1年,复合肥行业受经济危机影响,行业整体下滑20%左右,但是,我们服务的企业都有不同程度的增长。他们的做法就是营销模式转型,由过去粗放的跑马圈地方式,靠资源投入和“市场投机”成长的方式,转为集约的精耕细作方式,靠“能力”成长的方式。如果再按照原来的老路走,一定是会在行业低迷时随波没落了。因此,面对行业迷局和企业发展困局,首先要考虑营销模式如何转型,重新抓住行业发展的机遇。在危机面前,企业上上下下更容易对营销模式和管理方式转型达成认同和共识,实施的速度更快、效果更好。

新的营销模式对营销人员的工作绩效要求是不同的,因此,要建立适应营销模式要求的绩效考核机制,既要有过程行为绩效,又要有财务成果绩效,并相应的改变薪酬结构。如果考核机制和薪酬结构不改变,是难以将员工思想和行为牵引到新的营销模式上的。例如:要求营销人员加强网络建设、提高铺货率、提高终端表现等,那一定要落实到合理的、具体的、量化的考核指标上,并且与薪酬激励挂钩。笔者见到很多企业,营销模式转型思路很好,营销人员也认同,但是,就是不能将营销模式要求具体营销活动转化为有效的考核指标,并且与有效的薪酬激励挂钩,结果是雷声大雨点小,模式转型不了了之。

当然,在新的营销模式、考核机制和薪酬结构暂时还难以推进的情况下,可以进行薪酬结构的微调,比如说:由“高底薪低提成”方式转为“低底薪高提成”方式,也很有可能取得成效,而且不会造成员工队伍很大动荡。很多国有企业就是在经营举步维艰时,通过这种强化销售人员激励的方式摆脱困境的。这种由“朝四暮三”改为“朝三暮四”的激励方式,既可以化解行情下滑带来的成本压力,员工又比较容易理解,又可以在不引起员工情绪出现大波动前提下,迅速降低固定成本支出。当然,在标准设定上,一定要使员工看得出:业绩逆势上扬的员工收入一定比以前要高!

在销售业绩下滑时,无论采取那种方式调整薪酬水平和结构,都必须要营销模式在转型和提升上有所落实,才能够有效凝聚员工,树立克服困难、做好业绩的信心。

2、经济衰退了,市场萎缩了,企业的市场份额受到冲击了,企业的市场投入也削减了。在此前提下,企业的营销资源如何分配?对销售渠道,又如何疏理?

答:无论是经济处于发展状态,市场处于成长状态,还是经济陷入衰退状态,市场陷入萎缩状态,企业资源都应该坚持“集中”原则,集中资源用于最产生业绩或业绩效率最高的业务、市场。这样做,既可以迅速恢复这些业务和市场的“造血”机能,而且也会有机会给企业弱势业务和市场“输血”,最终实现盘活全局,否则,很可能“样样松”,被吞噬了。

在销售渠道运作上,对于忠诚度高、积极协同配合的渠道成员要集中资源积极支持。在具体资源配置上,对于市场基础好、销售能力比较强的渠道,资源投入的现实产出效率也比较高,要按照投入产出效率,给予适度支持,获取多量的回报;对于销售能力暂时不强的,也要投入适度资源使他们能够在逆势中生存下来,甚至有一定发展,为企业未来打下良好基础。我们在2006年开始为黑龙江三得和酒业提供咨询,首先就是要企业集中资源打造100个地、县级利基市场,当年不仅止住了销售业绩下滑的局面,而且还实现了销售业绩增长50%以上,从1.8亿元增加到3.0亿元。

集中资源支持重点渠道或经销商的做法可能会遭到其他区域经销商、业务人员的诟病。针对这种情况,企业可以采取模糊或不透明的方式处理,根据可能的资源投入产出情况,内部圈定重点支持的渠道或经销商;也可以对投入的市场确定目标,甚至给经销商附加一些主推的经销商才能达到的条件等,采取透明的方式处理。

从某种意义上来说,集中原则是营销的第一原则。集中资源实现单品突破,才可能带来多品组合、细分覆盖的边际效益。集中资源实现单一渠道、局域市场实现突破,提升了渠道信心,就有可能实现低成本甚至无成本带动其他渠道或市场业绩提升。白酒行业惯用的“盘中盘”操作,就是集中资源打造“小盘”——餐饮终端,带动流通渠道销售。

3、对在中高端市场已经具备一定的品牌影响力的企业来说,经济危机影响下,消费者都变得理性,如对餐饮、服装等消费更看重产品品质与性价比,不再为品牌的附加值而大方地额外付费。对中高档品牌来说,目标消费人群的这一转变令他们的销售明显下滑,如高档白酒。在此情况下,是继续维持价位保持品牌身段,还是放低姿态做销量来保持现金流,以求更为现实的生存?是保品牌还是保销量?中高端品牌应该怎么做?

答:品牌身段放下去容易,升上来难,不能图一时之快,饮鸩止渴。在中高端品牌状态,可能处于蓝海竞争状态,放下身段,很可能进入红海竟每状态,死的可能会更快、更惨!

那么,企业既不能放下身段,又要适应现实的消费心智变化,我认为要进行战略性调整和战术性变化来应对现实环境。

战略性调整主要由三个方面:一是加强渠道建设。例如,现在网络购物越来越被白领接受,可以开发网络渠道。网络渠道的商品最好保持与传统渠道不同,如果有传统渠道相同的商品,除了库存积压产品之外,保持低于传统渠道10-15%价格水平比较合适;二是调整产品结构。在保持整体商品中高价位的前提下,少量商品定价偏低一些,以吸引变得价格敏感的消费者,满足其消费“虚荣心”;三是做主题性促销。改变单纯的利益性促销方式为主题性促销方式,与消费者感兴趣的、消费必须性比较强的且品位上与本品牌形象比较符合的商品或消费形式举行联合促销或捆绑促销等,也可以企业名义单独开展辐射面比较广的主题性促销活动等。例如“***消费者大赛”等。

战术性变化主要也可以采取三种方法:一是加大折扣力度。除了参加商场规定的折扣力度之外,可以再做一些特价商品;二是进入大型的名品折扣店或连锁卖场做阶段性的降价促销活动,也可以这些渠道作为清理库存的渠道长期运作;三是采取捆绑促销方式,选择组合型比较强的商品,买1送1、买2送1等。

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