英特尔：为产业融合而重组

马文方

英特尔在2005年1月17日重组的4年之后,于2009年9月14日再次对其组织架构大刀阔斧地进行了重组。

坊间着实对此热议了一阵。从这些文章的标题看,有就事论事说主要产品部门整合到英特尔架构事业部的,也有说重组是为了给CEO欧德宁腾出时间专注企业战略的,还有说是因为中国读者熟悉的基辛格离职去了EMC的,而笔者发现最多而又最离谱的文章标题是《英特尔重组 为物色CEO接班人做准备》。

西方现代管理制度强调的是因事用人,而因人设事最为忌讳。事实上,英特尔自创始以来,从诺伊斯到摩尔再到贝瑞特直到现在的欧德宁,CEO的权杖已经交换过3次,但历史上并没有英特尔为了物色接班人而重组的记载。因此,笔者认为,英特尔为物色接班人而重组的观点应该是“标题党”所为。

对于一个拥有41年历史的行业领先企业来说,在4年多的时间内两次对组织架构做出重大重组是十分罕见的。如果仅仅着眼于英特尔内部,恐怕很难找到答案。

在把目光放到企业外部之前,回顾一下英特尔历史上的几次重大选择很有必要。

企业重组:应对战略转折点之策

知道第一个微处理器是英特尔研发的人很多,但知道第一个双极型RAM(随机存储器)、第一个静态RAM和第一个DRAM是哪家公司研发的人可能就不多了。

答案都是英特尔,而且这三项重要的发明都在CPU发明之前研发出来。事实上,存储器业务是英特尔早期的主营业务,而处理器业务反倒是副业。尽管那时苹果的AppleⅡ电脑风靡于市,IBM PC也早已初露锋芒,个人电脑市场已经显现出巨大的市场潜力,但有什么理由能让英特尔放弃带来滚滚现金的存储器业务呢?

直到1984年,日本半导体企业为了争夺存储器市场而低价倾销,做工精良和低于成本价格的日货一下子把英特尔逼到了亏损绝境。1985年,在连续数个季度亏损下,英特尔终于壮士断腕,做出了放弃存储器业务、专注处理器业务的重大决定。到1992年,英特尔从一个濒临破产的企业一跃成为全球最大的半导体企业。

这是英特尔历史上第一个战略转折点。格鲁夫认为,在企业发展过程中总会遇到若干关键点,抓住了这一战略转折点,企业发展就会10倍速地上升,否则,将会飞速下降。

到了1997年,英特尔花7亿美元从DEC手中买下嵌入式处理器StrongARM,1999年又以大约16亿美元的现金收购了数字信号处理器厂商——DSP通信公司,英特尔开始在通信领域布局。2004年春季的IDF(英特尔开发商大会)上,英特尔提出扩展摩尔定律,试图将PC市场的成功复制到通信市场。此举标志着英特尔开始大举进攻移动终端领域。

由于沿用传统的手机技术架构,作为后来者的英特尔在手机市场没有讨到任何便宜。

在这关键的战略转折点上,英特尔于2005年1月对组织架构进行了重大重组,按照市场细分为数字企业、数字医疗、数字家庭、移动、渠道产品(后撤销)等5大平台事业部以及软件与方案(后更名为软件与服务)事业部。之后,投资超过100多亿美元的通信业务被忍痛“甩卖”。

经过这次阵痛,英特尔不仅迅速地夺回并行计算的优势,而且在其软件与服务部门的协同下,这种比较优势日益显著。

不难看出,产业和市场的发展与变化才是英特尔战略抉择的主要因素。

拥抱融合时代的企业重组

从单一的产品集团到细分的事业部,再集中到产品集团,可并不是简单的“合久必分,分久必合”。

从产业发展看,以宽带为主要特征的3G时代的到来,标志着通信产业在内容上已经完成了从语音为主的模拟时代向以数据为主的数字时代的转变,伴随这一转变的还有体系架构从封闭向开放的转变。无疑,以开放为特征的计算技术是驱动这一变革的技术因素。而通信业的计算化使得计算、通信和网络这三大产业基于计算之上的融合成为现实。

市场上,继计算机厂商苹果的iPhone在移动市场获得巨大成功后,产业融合愈演愈烈。今年3月,网络厂商思科宣布进军数据中心服务器市场;5月份中国移动在由中国电子学会举办的云计算大会上表达了对提供云计算服务的强烈愿望;到了8月份通信厂商诺基亚宣布进军上网本市场。

而在2008年7月2日举办的英特尔公司成立40周年庆典上,时任英特尔高级副总裁、负责英特尔数字企业事业部的基辛格在演讲中将“英特尔架构兼容性所具有的影响力”作为英特尔历史上的4个里程碑事件之一。

在对未来作出的4项展望中,除了其中“摩尔定律和硅建筑模块脚手架”作为半导体产业的基础外,“多核跨入万亿次时代”意味着一个多核处理器就可以提供每秒10万亿乃至100万亿次计算性能,“兼容性的威力”意味着从毫瓦级的嵌入式应用到千万亿次浮点计算IA(英特尔架构)的兼容性,“IA在人们生活中无时无处不在”则挑明了计算将在日常生活中扮演重要角色。

“兼容性”和“IA 无处不在”成为英特尔未来发展及推动产业融合的两个重要的关键词。而MID(移动互联网装置)则是现实的案例。当英特尔2008年重新进入通信市场时,人们发现英特尔已经采用了基于IA的凌动处理器,人们在这里找到了英特尔2006年放弃与IA不兼容的StrongARM处理器的答案,更为重要的是,通信只是以互联网冲浪为主要用途的MID众多功能中的一种——英特尔以融合的理念重返通信市场。

产业融合的前提是市场融合,而市场融合依赖于产品的融合,而源头则要看研发部门是如何运作的。

9月8日和10日,《中国计算机报》记者相继采访了英特尔在北京的研究部门和在上海的产品开发部门。隶属于不同部门的团队之间的横向协作以及通过市场驱动来规避跨行业知识和市场需求差异带来的风险等做法给我们留下了深刻印象,以至于我们在《英特尔创新研发》(刊登于9月21日出版的《中国计算机报》)这篇既关注对创新技术的研发,又关注对研发方式的创新的封面报道中有这样的描述:“我们对英特尔此次重组并不惊讶,它只不过是把我们在英特尔研发部门看到的应对产业融合行之有效的组织运作探索用组织的形式固化了。”

与此同时,我们给出了对这次重组的判断——这预示着产业融合时代的来临。

如果说我们上面谈到的英特尔在1985年和2005年的两次重组多少是迫于市场压力做出的话,那么,这次重组则是一种迎接融合时代到来的主动出击。

从GE看基辛格“离家出走”

在这次重组中,作为英特尔最大、最为重要的产品部门——数字企业事业部的主管,基辛格的离职格外引人瞩目。英特尔是基辛格工作的第一个企业,也是他整整工作了30年的企业。

从以一个中专生的身份进入人才济济的英特尔公司,到被负责英特尔处理器开发的华人技术主管虞有澄力排众议,邀请进入286处理器设计组,再到486时成为主设计师并获得斯坦福大学硕士学位;从加入处理器设计组到做NetMeeting会议软件开发,再到负责英特尔Lab乃至把握公司技术方向的CTO,最终成为负责英特尔最大的产品部门的高级副总裁。

基辛格曾在英特尔公司先后担任过多种角色,他的成长经历与英特尔在企业内部培养高管的惯例是契合的。因此,基辛格的离职才会引来议论纷纷。

我们可以从另一个角度看。GE公司选择CEO的方式有些残忍。GE先从公司内部选择3个候选人,让他们互相较量。当伊梅尔特胜出后,两位落选者必须离开GE。落选者在业界出类拔萃,但GE却没有为他们二人而调整组织架构去增设部门。作为落选者的麦纳尼,在离开GE第8天便成为3M的CEO,而另一位也很快成为美国大公司HomeDept的CEO。

近期看,基辛格的离职对英特尔和他本人都是重大损失,但长远看,则对双方都是利好消息。毕竟,英特尔的“IA Everywhere”还要靠基辛格这样浸透着英特尔基因的合作伙伴鼎力支持。