艾美特——内销撑起半边天

刘玉娟

从代工起家的艾美特,坚持自己「用做外销的质量做内销,用做外销的钱发展内销市场」的商业模式,内外销一起成长。做了十年内销,比例从刚开始的5%到2008年达到48%,内销已经撑起艾美特的半边天。

与艾美特电器(深圳)有限公司(以下简称「艾美特」)副董事长蔡正富(如图)的见面,是在一阵阵大笑声中开始的。这种透着自信的爽朗笑声,一扫当下经济大势景气不振的阴霾,也反映出艾美特早早布局内销市场,在金融危机袭来之时「笑看风云变幻」的从容和镇定。

艾美特,1973年在台湾以代工起步,1991年在深圳建厂,1992年开工,几乎百分之百做出口。1993年开始尝试做内销,从5%内销比例一路走来,2008年,艾美特的内销市埸占48%,成为艾美特的半壁江山。

找好经销商共抗「三角债」

企业的品牌与通路之间存在着一种相辅相成的关系,即通路支持品牌,而品牌又将反作用于通路,处理好了两者之间的关系,将出现双赢的局面,两者之间出现了矛盾,则会形成恶性循环。

艾美特1997年正式成立大陆市场部门,第一批经销商在深圳西丽开始起步。那时候,蔡正富跟经销商们承诺「从现在开始,我们让你们先赚钱,我们10年不赚钱,我们把通路的成本拿回来,利润都给你们。」在利润的刺激下,经销商都很拼。因为他们之前就有一定的销售经验,所以,在一年以后,他们都有实实在在的赚到钱,这样,经销商们也看到了希望,开始投入更多资本。

真诚面对「三角债」

「我们1993年开始做内销,那时候三角债严重,确实很难收到钱。」蔡正富神情有些凝重的说:「但是,后来我们知道,只要坚持做下去,就不怕收不到钱。」其实,经销商只要做好,就有钱赚;而零售终端,只要货卖走,他也有钱赚,但是零售终端会拖钱。艾美特当时就采取压钱的策略。比如,这个月零售终端卖了10万块,隔月艾美特会再给10万块货给他,前面10万就返回来。蔡正富说:「三角债严重的时候,零售终端不马上把钱给你。可是,当他发现可以压货,卖出去的钱就可以先给你。这样,循环下来,资金的压力也会相对减少,流动率也会增加。我通常会拉经销商跟我一起压资金,经销商是本地人,原来就在公营企业,他更懂得处理公共关系。」而经销商也很乐意去做这些「因为他已经有基础了,前面把他养大。」蔡正富说。

艾美特的经销群都是一年一签,在前年12月底就要签第二年的合约,经销商通常要先压一笔钱,叫经销商群确认金。经销商前一年卖得很好的老机种,也要先买断一部分。经销商压的钱,艾美特会当做经销商的额度来派货。在这种模式下,艾美特携手经销商走过了那一段最艰难的「三角债」时期。

通路拓展开后,经销商跟制造造商之间的互动就更加积极起来,正是这种积极的互动,造就了艾美特与他的经销商们风雨共十年的双赢局面。

「老二哲学」的真谛

艾美特的目标是继续成为专业的小家电企业。蔡正富说,艾美特奉行「老二哲学」。不会为了抢市场份额而血拼价格,公司的产能也满足不了这种折腾。

「以数量来讲,大陆本土品牌『美的』是第一的。『美的』是把一些厂集合起来,共同打一个品牌。他们更多的是做中低端的市场,量很大,再加上他各类大小家电通吃,所以,在电扇这个行业里,『美的』第一,艾美特第二。但是,艾美特绝对是最贵的,最好的。」蔡正富认真的说道。

品牌的核心就是能为消费者提供领先的高质量产品。而在很大程度上,质量决定品牌。有什么样的质量,就有什么样的品牌,品牌能走多远,取决于优良质量的一贯性,质量稍有差错,辛辛苦苦建立起来的良好印象会逐步消弭。

艾美特一直强调「质量是公司的生命」。所以,对于质量的要求,艾美特也一直严格把关。蔡正富表示,艾美特基本上都是用产品力在说话,有人买,口口相传。

制造商和消费者是一对相互依存的共生体,没有消费者的认可和使用,制造商和他的产品就没有存在的意义,而产品的质量正是联系二者的生命线。产品的质量一量出现问题,二者之间的生命线即被切断,消费者必被伤害,制造商也没有了生存的依据。

蔡正富认为,质量的关键还在于产品创新、差异化和品牌价值。艾美特新设计的电扇,基本上每年在二、三月份开始上柜,第一批客户都是同业,甚至包括『美的』。一般第一批都是一些家电厂拿去,因为从艾美特的新产品中可以看到这个行业的趋势。「在市占率方面,我们电扇基本上是第二,我们量做第二,但是,我们把质做第一。」蔡正富说。

因为艾美特一直以来强调质量,强调创新,在2008年,国家工商总局已正式认定其为「中国驰名商标」。

当市场竞争达到一定激烈程度时,尤其是一种产品在一个区域市场中进入成熟状态的情况下,市场的区隔形态就会开始显现,市场细分也就成为可能。

一个强势品牌在整个行业内具有很大的竞争力、客户口碑好、企业有实力、开发能力强、货源充足、产品规模较大、企业成本低。这就要求企业寻找当地市场上前几名的经销商,并在强大实力支持下,进行一系列广告、促销等活动,在工程、家装、零售等不同管道展开,力求迅速拉开与别的品牌的距离。利用厂商配合,加大政府采购的选用,著名建筑的使用,这样既提升销量,又提高知名度。

做大做强区域市场「蛋糕」

长期以来,由于艾美特产品的高端定位,省、地级市场已经基本完善,艾美特在这些市埸的消费者心目中的地位日渐成熟;然而,在一些基层市场,如乡镇市场,消费者对艾美特的认知度仍十分有限。

于是,艾美特决定细化市场,区域化经营,把一个大的市场做专、做精、进而做强。因此,艾美特创造性将原有资源进行整合,并对原有销售模式进行改革和尝试,成立艾美特销售有限公司。

蔡正富表示,艾美特销售公司的成立具有强大的发展优势:首先拉近了厂家与经销商之间的距离,将两者融为一体;其次,双方有一个利益共同点,是一个利益共同体,能够互相体谅,共同为之奋斗,有强大的凝聚力;再次,更能贴近市埸,反应速度更快。

在2007年3月,艾美特成立了浙江销售公司,到7月份短短的三个月内,其销售额突破4500万,「这远远超出我们的想象。」蔡正富说:「这是艾美特在经销模式上的一次成功改革和尝试。」随后,艾美特又根据江苏和安徽的总体经济情况因地制宜地先后成立了艾美特江苏销售公司,艾美特安徽销售公司。

蔡正富表示,3个艾美特销售公司的成立,再次增强广大经销商携手艾美特,推广艾美特品牌,经营艾美特产品的信心和决心。

「四季产品」加强品牌知名度

品牌的知名度是品牌的重要属性。而艾美特早期都是用产品力说话,靠消费者买回去后口口相传,艾美特的品牌美誉度很高,但是知名度与产品销量却并不成比例。

「这几年,我们也在加强品牌知名度的推广,比如,增加一些四季产品。」蔡正富说。因为,电扇和电暖器都是季节性很强的商品,一年下来,消费者可能有几个月看不到艾美特的产品,「这样很不利于艾美特这个品牌知名度的扩展。所以,我们现在要把四季产品,比如电饭煲、压力锅、电磁炉等的研发力度增加。」蔡正富说。现在艾美特自己成立了研发部,准备自己生产。第一大市埸是大陆,其次是日韩,然后是欧美。

蔡正富表示,现在,因为艾美特的电磁炉,电饭煲与其它家做厨房小家电的厂商比,没有什么优势,所以,价格上没有走一直以来坚持的「最贵」的战略。蔡正富说:「我只要提高架动力就好,让我的柜台不用空下来,有东西摆。」现在,艾美特已经开始研发,而且,韩国三星已经委托艾美特代工果汁机,日本也表示希望让艾美特代工厨房小家电。蔡正富说:「一开始代工,我们都不赚钱的。但是,我们能学习到技术跟经验。」

这样,艾美特又开始重复自己的商业模式——用做外销的质量做内销,用做外销赚的钱发展内销市场。

对于最近出台的家电下乡计划,蔡正富表示,艾美特正在争取。蔡正富说:「我们希望用微波炉,电磁炉去打开这个市场。我希望用我们的产品跟农民去阐述质量,希望他们以后能认清质量。」

谈到未来的发展时,蔡正富大笑着说:「现在政府也很支持内销,所以,在内销上,我们也考虑加大力度,让内外销一起成长!」