试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策

卢娓娓　俞利明

摘要:文章试图总结中小民营企业人力资源管理中存在的主要问题,并给出了做好人力资源的战略规划,在此基础上设立专业的人力资源管理部门、建立完善的劳动关系管理制度、实施有效的绩效考核体系,最终形成符合企业发展需要的职业经理人团队这样一个系统性对策。

关键词:民营企业;人力资源管理;对策

中图分类号:F241文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0095-02

针对中国目前企业体制的实际情况,中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授提出了中国企业的人力资源管理必需要经过5个阶段。第一阶段:干部身份管理阶段;第二阶段:人事管理阶段;第三阶段:人力资源管理阶段;第四阶段:企业薪酬和绩效制度,重新整理企业战略阶段;第五阶段:网络时代的人力资源阶段。现国内的民营企业大多都停留在第二阶段的管理上,一切的运作仍然在最基本的人事管理上,还没有谈到人才的开发和培养,那根本上就自然而然无法运用企业的薪酬和绩效来管理企业,所以也就无法提高企业的人力资源管理水平。

1民营企业人力资源管理存在的问题

1.1对于人力资源管理的认识和作用存在偏差

企业家没有认识到人才的重要性,并不重视人力资源。他们把大量资金投入到设备、厂房、原材料等硬件上,却不在人才身上多花一分钱,造成对人力资源的投入严重匮乏。在这些民营企业里,人才看不到成长的空间,在掌握一定的技能后往往就跳槽了,并带走企业的一些客户。这更强化了企业老板“人才不可用”、“绝不能让他们学到基本工作技能以外的任何东西”等错误观念。

面对日趋激烈和复杂的竞争形势,很多民营企业家已经感到单凭自己的力量不足以应对,开始意识到了人才的重要性,也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是, 都是老板本人直接一杆子管到底,人力资源部实际上就是写写招聘广告,管管考勤,跑跑福利——纯粹是打杂的。所谓的人力资源管理只是最低级的人事管理,部门地位很低,不能发挥应有的作用和效果。

1.2“家族式”管理弊端

据调查,在民营企业中,90%的财务管理控制在家庭成员手中,中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。另外一个独特的现象是,家族成员的关系户很多从事人事、行政、后勤方面的工作。

当一个企业的规模较小时,家族制管理的优势在于企业内部的资源成本最小化,尤其在于企业内部资源之间整合的成本最小化。而当企业发展壮大之后,一系列的问题便接踵而来。首先是家族制企业在人力资源使用上的局限性,即任人唯亲,在企业要害部门的领导职位通常是企业家的亲属。其次在激励约束机制的公正性和执行制度的严肃性问题上,容易出现企业家亲属激励大约束小的情况,产生赏罚因人而异,内部人不受企业制度约束的问题。

家族制管理导致企业的人力资源无法合理配置,直接影响优秀员工和职业经理人的进入并发挥作用,其最终后果是企业无法走向科学管理,难以做大做强。

1.3人力资源管理不规范而导致的种种恶果

民营企业的人力资源管理不规范,给劳资双方带来很多不利情况,突出的表现有几个方面:

①员工流失率高,企业缺乏发展需要的合适人才;②一方面,不签订劳动用工合同,员工利益缺乏保障;另一方面员工的流动随意性加大也造成了企业经营的不安定性;③缺乏基本的岗位分析,工作职责随意更改,权利和利益不清晰、不对等;④薪酬激励效果差,各岗位薪酬标准不统一,随意性大,缺乏整体规划,难以起到激励作用;⑤考核结果流于形式,体系不完善、制度不健全,导致考核指标难以结合公司经营计划目标,拿考核高分的不是工作业绩好的员工,而是和领导关系好的人。

2改进人力资源管理的对策

针对中小民营企业的发展阶段,和人力资源管理存在的问题,文章提出一个系统性的改进对策。即做好人力资源的战略规划,在此基础上设立专业的人力资源管理部门、建立完善的劳动关系管理制度、实施有效的绩效考核体系,最终形成符合企业发展需要的职业经理人团队,以实现企业的快速经营发展壮大。

2.1制定清晰的人力资源战略

人力资源作为公司的战略性资源,应该进行合理的规划。简单的说,制定有效的人力资源战略,需要经过以下3个步骤:

①明确公司的核心能力,结合公司的核心价值观,从而明确公司需要一支怎样的职业化人才队伍。

②采用SWOT工具,通过界定P-O-D-A,制定人力资源战略。

第一,明确员工的价值定位。员工的价值定位(Positions)是从员工个人角度界定个人与公司的隐含关系。价值定位决定了公司能够吸引和保留怎样的人才,特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲,核心人才决定了你的员工价值定位。第二,三个选择性战略要素。人才获取(Obtains)方式,即公司人才主要通过何种方式获取,主要有外部招聘和内部培养两种。权责(Duty)承担方式,即员工工作与责任以团队还是以个人为重点,但二者间需要保持适当的平衡。绩效衡量(Appraise)方式,指公司强调短期效益还是强调长期成就,公司业务性质在很大程度上影响着你的抉择。

通过以上对公司人力资源战略主要内容的界定,结合公司内、外部环境与业务发展状况,就可采用SWOT这一战略分析工具作进一步的分析,并最终制定出公司人力资源战略。

③根据人力资源战略,制定人力资源管理策略与流程。制定出人力资源战略便可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面着手确定公司人力资源管理策略与管理流程,从实施层面保障战略的操作性和有效性。

2.2建立一个专业化的人力资源管理部

必须建立一个专业化的人力资源管理部门,全面负责企业人力资源管理和开发的各项工作。主要有以下几个方面:?譹?訛人力资源部的职能必须完整清晰,不能和行政后勤相互混淆;?譺?訛人力资源部经理的级别应较高,以显示公司的重视;?譻?訛应聘用专业的人力资源管理人员,最好是持人力资源管理师、助师证书的人员,以保证其工作的专业性和有效性。这样,一个专业化、规范化的人力资源管理部门才能真正建立,并为企业提供专业化的服务和支持,为企业的人力资源管理和开发提供了最基本的人力保障。

2.3建立劳动合同制为基础的劳动关系制度

有调查统计,民营企业员工劳动合同签订的比例为40%。很多企业出于逃避税收,或者便于随意辞退员工的理由,不与员工签订劳动合同。不签订劳动合同,员工因为没有合同约束,纪律性差、积极性地、流动性高,企业持续性经营受到极大影响

由于劳动合同规定了劳动者在劳动过程中的责、权、利,把劳动者的劳动、工作、学习、参加民主管理和获得政治荣誉,以及工资报酬、保险福利待遇等,都明确约定下来,这样,劳动者的劳动和自身的利益紧密联系在一起,使劳动者的政治地位和经济利益在劳动合同法律形式的保障下得到了加强,从而能够增强劳动者的责任感,加强组织纪律性,自觉服从管理,遵守规章制度,造成企业内部良好的生产工作秩序。劳动合同确定了劳动者的具体工作任务和在生产上达到的数量、质量指标,使企业劳动过程实现了目标管理。这样,就能够极大的调动劳动者的积极性,最大限度地提高劳动生产率。

从目前情况来看,实行劳动合同管理是最基本的工作,有助于民营企业改善与员工的劳动关系。

2.4实施有效的绩效考核体系

考核在现代人力资源管理中处于核心地位,在考核内容方法上可按照德、能、勤、绩4个方面的考核内容进行要素分解,并严格根据经营目标和工作职责进行细化、量化。也可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行,将德、能考核放在年终进行,将勤、绩考核放在平日,最后将德、能、勤、绩4项得分相加,得出其考核总成绩。

另外,在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制,高级人才要给高薪报酬,一流成果和业绩要给予一流回报,对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法;研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法;积极试行年薪制,持有股权等分配形式。

2.5形成职业经理人团队

职业经理人,是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任,全面负责企业经营管理,对法人财产拥有绝对经营权和管理权,由企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场)中聘任,而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

从我国民营企业还只是处于发展初期的状况来看,职业经理人的主要任务是为企业建立一套经营管理的制度,把原来的随机管理改变为制度管理。只有民营企业搭建了制度管理的基础,才有可能真正走向发展壮大。

现在我国民营企业在管理形式上有三种,一是家族管理者和职业经理人并行,大权仍由家族的人掌握;二是尚未引入职业经理人制;三是家族交班,完全由职业经理人来打理企业的事务。由于中国职业经理人制度还很稚嫩,前两种情况较多,第三种情况不仅比重小,成功的更少,失败的居多。

3结 语

如果将这个系统性对策比喻成一个亭子,那么人力资源的战略规划是亭子的基石,人力资源管理部门、劳动关系管理制度、绩效考核体系是三根柱子,职业经理人团队是顶盖。只有三者相互协调配合,民营企业的人力资源管理才能形成统一的整体,企业经营也才能稳健前行。

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