论高校人力资源管理的柔性化

叶艳蓉 范 莉

摘要:高校作为人才培养和知识创新的重要基地,其人力资源管理水平在很大程度上影响着高校的教育质量、科研水平和办学效益。本文分析了柔性管理的内涵及高校实施人力资源柔性管理的必要性,进而提出了人力资源柔性管理在高校的实现途径。

关键词:高校 人力资源管理 柔性管理

一、柔性管理的内涵

“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。刚性管理是一种“以组织制度为本”的硬性管理方式,它主要依靠组织职权进行程序化的管理。[1]与刚性管理相反,柔性管理是指在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在人的心目中产生一种潜在说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动的管理,是“以知识工作者为本”的管理。其本质就是在以人为本的管理过程中体现出来的和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性等。[2]柔性管理的最大特点,在于它主要不是依靠组织权利的影响力,如上级的发号施令、成文的规章制度等,而是依靠人的心理过程,依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神。当组织规范化为员工的自觉认识,组织目标转变为员工的自发行动,就会产生巨大的内在驱动力和自我约束力。

二、高校校实行人力资源柔性化管理的必要性

1. 高校人力资源特点需要柔性管理模式

高校的人力资源通常具有自身的专业特长,在科研和教学过程从事创造性活动,大都具有强烈的自主创新意识,这一特点要求管理上具有灵活性,为个人留出发展创新的空间;其次,高校人力资源由于其知识层次一般较高,其心理要求的层次和强度有明显特点,即高层次的精神需要占据主导地位。此外,其工作具有劳动过程很难监控、劳动成果难以衡量等特点。高校知识分子的劳动成果往往体现在将来学生的社会价值上,或者体现在其研究成果上,这两方面都具有明显的滞后性。这些因素决定了传统的人力资源管理方法无法对高校人力资源进行有效地激励与管理。而“以人为中心”的柔性管理对人的创造具有特别重要的意义,它更重视员工的感情因素和心理因素,重视满足员工的合理需要,激发员工的工作热情和潜能,因而也更能激发高校人力资源的工作积极性。

2.高校现代化管理需要柔性管理模式

随着高等教育改革的不断深入,高校内部的人事制度改革取得了一定的成就,如人力资源开发观念初步确立,激励、竞争机制初步建立等。但是,目前高校大多处在传统人事管理阶段,还存在如人力资源观念落后、人力资源配置不当、人力资源缺乏长期规划,人力资源制度不规范等问题,这些在一定程度上阻碍了高校的发展。随着高等教育国际化的迅猛发展以及高等教育大众化阶段的到来,高校不仅要面临国内同行的竞争,而且要面对国外大学的挑战。传统的人事管理模式在一定程度上挫伤了教师的积极性、创造性,抑制了其潜能的发挥。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格獨立与个人尊严的前提下,在提高广大员工对组织的向心力、凝聚力与归属感的基础上,所实行的分权化的管理。这种管理模式冲破了刚性管理模式的有形界限,不依赖固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理,而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化,是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。柔性管理代表了未来组织管理的潮流和走向,高校作为拥有社会高等人才的知识型组织,更应该积极采用柔性管理模式,以充分调动高校教师的积极性,促进高等教育质量的全面提高,培养符合国家和社会经济需求的人才。

三、高校人力资源柔性管理实现途径

1、 树立“以人为本”的管理思想

柔性管理从本质上说是一种“以人为本”的管理,它要求用“柔性”的方式去管理人力资源。其最大特点在于它不是依靠行政权力,而是依靠人性解放、权力平等、民主管理,从内心深处激发员工的内在潜力和创造精神,是对管理对象施加的软控制。管理者主要依靠自身的综合素质以及人格魅力使教职员工产生发自内心的敬重感,而行政权力只能适时加以运用。

2、构建柔性的扁平式教育组织结构

将直线式组织结构变为扁平式组织结构,减少中间层次,从而使组织的能力更加柔性化,对教育对象、教育内容、教育环境的变化反应更加灵敏。每一名教职员工的信息、意见或建议都可以通过简化了的组织结构直接向高层领导传递,这种组织结构具有较大的内在灵活性,避开了传统的等级、功能结构,有助于吸收不同技能、不同知识背景、不同教研室的教员,实现人员结构的最大限度的优化,同时教员与教学管理者之间的关系发生了深刻的变化,教员的工作积极性空前高涨,更加有利于培养高素质的创新型人才。

3、建立柔性的用人机制

高校教师的工作独立性强,不愿受到过多约束,对其必须引入柔性的人员管理机制进行管理,消除人事关系的束缚,废除岗位终身制,一方面能够吸纳优秀人才,另一方面也能合理分流不适应教研岗位的人员。人才的“柔性流动”主要通过聘任式、兼职式、合作式等实现,比如聘请知名专家、校外精英人才担任荣誉职务或兼职教授,合作培养指导学生,不仅有利于开拓学生视野,而且有效的避免了高校师资近亲繁殖的现象,同时也促进了高校与高校以及高校与科研所之间的交流,能够有效推动高校的学科建设和人才培养。[3]

4、建立柔性的考核和激励机制

绩效考核历来是高校人力资源管理中的难点。由于高校教师的教学与科研工作具有很强的个性化色彩,因此对于高校教师的考核应制定灵活多变的柔性考评机制,侧重于长期的定性评价。在教学工作与科研工作方面,根据教师的特长来确定其考核是以教学工作为主还是以科研工作为主。与此同时,在薪酬管理及奖励上多做设计,使高校在教职员工的薪酬管理、奖励方式及职业发展上具有更大的灵活性。针对激励对象的不同需要给予不同的奖励,如带薪休假、带薪进修,提供个人发展机会等。除了物质上的奖励更应注重精神上的嘉奖,一般来说,对于高校教职员工这类高层次人才,精神激励要比物质激励更有效,更持久。弗洛伊德认为,情感是最基本的动力系统。因此,有必要通过改善沟通渠道,扩大直接沟通建立起管理者与教职员工之间的情感沟通机制,对教职员工进行情感上的激励。运用科学的沟通方法,使管理者与教职员工之间相互明白沟通的目的,达到相互理解,相互促进,相互支持。[4]

5、建立有利于创新,具有包容性、融洽性的柔性校园文化

创造有利于每位教职员工创造力发挥和知识共享的文化氛围,把集体知识的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱,并对那些做到这一点的员工予以鼓励或奖励;承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性,为有着不同的价值观和不同文化特征的教职员工创建宽容的文化氛围,以减少冲突。

四、结语

高校人力资源管理是一项复杂的系统工程,关系到学校的发展和综合实力的提高。如何用柔性管理的思想和措施管理好人才,充分调动高层次人才的积极性、主动性和创造性是每一个高校都应该认真思考的问题。只有在高层次人才管理过程中实行人力资源的柔性化,才能真正树立以人为本的柔性管理理念,做到一切以人为出发点,提高管理的综合效益,使柔性管理真正成为增强高校综合实力和竞争力的法宝。

参考文献:

[1]冯国珍,柔性管理—未来管理的发展趋势[J].江西社会科学,2000(9)

[2]周帮慧.柔性管理:新经济时代的新人力资源管理[J],科学管理研究,2001(3)

[3]陆永明.高校教师管理中的柔性管理[J].高教论坛,2006,(1) .

[4]雷树祥. 柔性管理大学教学管理的新视角[J].讲讲工业大学学报,2007,(1)

作者:

叶艳蓉范莉四川大学公共管理学院