试论我国保险公司整合绩效评估体系的构建

李连友　杨卫平

[摘要]保险业是社会经济的免疫系统，其成功运作是经济体中其他行业发展的推动力。着眼于保险公司的组织绩效，以绩效管理理论为基础，拟构建一个以经济增加值为财务绩效度量，以平衡计分卡为主要框架，以作业成本核算体系为信息支撑的整合的绩效评估体系，为我国保险业经营者的绩效管理提供借鉴。

[关键词]保险公司；整合绩效评估；经济增加值(EVA)；平衡记分卡(B5C)；作业成本法(ABC)

[中图分类号]F840.32[文献标识码]A[文章编号]1008-1763(2009)02-0044-04

绩效是一个含义丰富的概念，在不同的情况下，有不同的含义。在管理学上绩效可以分为员工绩效和组织绩效。本文着眼于组织绩效，即组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。但组织绩效与员工绩效又相互关联，绩效管理就是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现公司战略的过程，绩效评估是其中的关键组成部分。

我国传统的绩效管理模式已经不适应保险业经营环境的快速变化，如何使用一种全面的绩效管理工具来代替以往片面、短期的衡量尺度，使战略目标的达成处于管理体系的核心地位，提高我国保险企业的综合竞争力，已成为迫切需要解决的问题。国外的保险企业自90年代以来大多都采用平衡记分卡(BSC)这一先进的战略性绩效管理方法，为保险企业全方位的平衡发展奠定了基础，对企业可持续发展和战略执行作出了重要贡献。围绕平衡计分卡，国内外学者已经在积极关注并研究综合性的全面的绩效管理方法，如英国的加里·阿什沃思(2002)倡导企业实施以平衡计分卡为基础的整合绩效管理方法，即将战略实施过程与价值管理的工具结合起来，通过五个关键的管理过程将战略、衡量整合在一起，以建立一个全新的衡量和信息框架为核心，使得企业能够在变动的商业环境下有效地实施控制活动，并创造最大的股东价值。他提出的“全新的衡量和信息框架”就是以平衡计分卡为核心，以经济利润树为财务目标，以作业成本法提供的信息为支撑。但他的研究没有涉及保险行业的特性，只是一般企业的绩效评估框架设计。闫梅(2002)初步探讨了平衡记分卡与经济增加值(EVA)、作业成本法(ABC)的有机结合。她主要侧重于三者结合的可行性研究，没有构建出具体的评估框架，更没有涉及到保险业的特性研究。梁静(2007)研究了EVA综合计分卡在我国保险公司绩效评价中的应用，她的综合计分卡结合了EVA和平衡计分卡，但基本没有涉及作业成本法。有鉴于此，笔者认为以EVA为财务绩效度量，以平衡计分卡为主要框架，以ABC为信息支撑的整合的绩效评估体系，是有科学理论基础的，如何将这种整合绩效评估体系运用到保险企业，为我国保险业的持续高效发展提供借鉴与参考，是本文要探讨的问题。

一我国保险公司的财务绩效度量——EVA

股东价值的衡量可以基于内部资源，也可基于外部或以市场为基础的衡量标准。在科尼利厄斯和戴维斯所著的《股东价值》一书中，他们把重要的衡量标准进行了分类：基于外部或市场的衡量标准如市值增加、市值与账面价值的比率、股东总收益、企业总收益等；内部衡量标准则有：股东价值分析、经济利润(EP)／经济增加值(EVA)、投资的现金收益等。

EVA的原形是西方经济学中的经济利润。EVA等于税后净营业利润减去债务和资本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益。EVA是对真正“经济”利润的评价。其最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本(包括权益资本)的成本。EVA由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。根据EVA的定义，其计算公式可以表示为：

EVA=税后净营业利润－资本成本＝NOPAT－WACC*TC，

其中：EVA为经济增加值；NOPAT为税后净营业利润：WACC为加权资本成本；TC为资本总额。

EVA计算关系式看似很简单，但其组成要素需要经过一系列的调整过程才能达到计算的基本要求。EVA的一个重要优势在于它可以利用来源于传统会计系统的数据，仅需要对传统的利润和损失账目进行一个重大的调整——也就是减去一个合适的资本费用，调整所耗费的成本和时间不会太大。

我国保险企业的EVA值计算公式可以设计为：

EVA值＝损益表中的“净利润”+/-调整事项-资本成本率*经过调整的投入资本

其中资本成本率的计算方法可考虑选择可操作性较强的股利增长模型或投资者所实现的平均收益率来估算。根据保险公司经营的特点，税后净营业利润的调整项目主要包括研发费用资本化处理、员工培训费资本化处理、保险保障基金从费用中扣除以及其他因素的调整等。投入资本的调整公式为：经过调整的投入资本=资产负债表中的期初资产总额-当期未投入实际生产经营的资产＋会计上视为费用在经济意义上视为投资的资产＋资产负债表外的投入实际生产经营的资产+/-其他根据EVA投入资本确认原则需要调整的项目。保险公司的其他调整项目主要有坏帐准备、递延税款和存出资本准备金等。

二ABC在绩效管理中的作用及我国保险公司作业成本核算体系的基本思路

ABC法是以为产品和顾客所提供的服务数量不同为标准，分配间接费用的管理模型。它改进了传统成本分配方法采用仅以数量作为分配基础的弱点，根据资源消耗与成本对象之间的因果关系进行分配，从而得到更加精确的产品成本。

作业成本在企业中的应用主要有进行生产成本或赢利能力分析、客户盈利能力分析、过程或单位成本分析、作业预算、假设分析、过程改进识别与追踪、内部基准尺度和绩效衡量标准等。ABC本身就可以作为一种绩效管理工具，它抓住了企业的关键要素，说明在企业中为了执行多组复杂的行动应如何使用资源，而这些行动是用来向客户提供产品和服务的。它成为一个丰富的成本数据来源能够用来有效地支持各方面的需要，适用于需要实施收益性产品战略、改善业务、改善预算体系的企业。其局限在于只能作量化数据的分析，不能从整体上对企业进行深入的变革。

根据ABC的基本原理，可以对我国保险公司价值链与作业进行分析，并设计出我国保险公司作业成本核算体系。作为绩效管理体系的基本条件，保险公司作业成本管理的关键步骤如下：

首先，应该商定公司的主要作业清单，如果需要的话，可以在关键领域中作进一步细分。

接下来对承保、营销、保险精算、行政管理、投资管理、综合管理等关键业务领域进行作业分析，把各个业务领域的作业以及在各个作业上所花费的工时进行具体化。

然后，对作业进行界定和分类，划分基本作业或

自主作业，将自主作业按照每项活动对于保险公司战略目标的重要性进行价值排序，建立一个成本效益矩阵。以确定下来的作业作为分析的核心，对各个作业都要进行成本核算和分类。将保险公司内部的费用根据经营部门确认，进一步分配到经营领域内实施的作业中。

最后，在生成的作业成本分析的基础上，采取成本削减行动。在成本削减行动中，最重要的步骤之一就是考核在成本效益矩阵中确定的作业，并发现降低成本、提高效率、实现自动化、以及剔除、促进和增加作业的机会。整个管理工作组都应该积极识别改变基本及自主作业的机会，并确保对实施建议负起责任。

三我国保险公司整合绩效评估体系设计

平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系，体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的平衡型业绩衡量系统。经典的平衡记分卡模式由财务、客户、内部流程、创新与学习四个部分组成。哈佛商学院的卡普兰和诺顿教授发明的平衡记分卡是“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，世界500强中有80％的企业在应用。

无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就能得到愈大发挥，保险公司属于金融服务行业，完全可以适用。国外的保险企业自90年代以来大多采用平衡记分卡这一先进的战略性绩效考核方法。平衡计分卡于2001年开始引入我国寿险公司，中国平安保险公司已经在运用，其他保险公司也正在积极探索，如太保集团已将引入“平衡记分卡管理方法”作为2006年工作任务。

(一)平衡记分卡与EVA、ABC有机结合的有效性及三者有机结合的模型设计

EVA评价体系的最大缺陷就是容易使经营者的投资项目短期化，它不像平衡记分卡那样能够将公司的目标和战略有机结合，从而使销售额得以长期增长。因此，二者的结合，即在平衡记分卡的框架结构中应用EVA，既能考虑短期内增加销售额方案，同时也能从企业长期发展角度考虑销售额的持续增长，并从中选出最佳的组合，这对保险企业的持续价值创造将起到重要作用。

卡普兰(2001)认为将消耗的资源分配到作业中，正是平衡记分卡和ABC的关联所在。这种关联性特别体现在平衡记分卡四个基本方面的财务和内部流程方面。对平衡记分卡而言，采用作业成本不仅提高了财务方面关联信息的精确度，而且也为在内部业务活动中采用作业管理、进行成本降低活动、提高产品和服务质量等提供了保障；但是，单纯的作业成本管理仍然很有局限，对于难以计量的信息如学习与创新方面很难发挥作用，这正是ABC与平衡记分卡有机结合的意义所在。

ABC法与EVA法也能有效结合，EVA法不仅适用于企业全体，对部门乃至客户同样有效。ABC法是根据合理的作业活动来计算产品的真实价值，利用ABC法的成本信息，将使EVA的计算结果更具有可信性。

综上所述，平衡记分卡是为实现企业战略目标而采用的战略管理系统，EVA是站在股东立场，以创造企业价值为目标，而ABC法是通过测定成本原价，为分析和改善产品战略所提供的评价体系，三者是可以有效结合的，其有机结合模型如图l所示：

(二)我国保险公司整合绩效评估指标体系的构建

平衡计分法的核心是设计指标体系，由财务评价指标与非财务评价指标组成，财务指标可以根据经济利润树分析，而非财务指标由于外延广泛，应以可计量为原则，从客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面进行选取。指标的数量以20～25个为宜，财务指标以经济利润为目标，建立财务指标体系，以可计量为原则，根据我国保险公司的价值链与作业清单，确定关键业绩指标KPI，设计非财务指标体系，从而构建如下整合ABC与EVA的平衡计分卡指标体系表：

四小结

本文所倡导的保险公司整合绩效评估体系以平衡计分卡为基本框架，EVA作为核心财务评价指标，ABC着眼于提供客户和内部流程的成本控制系统，是一种理想而且全面的平衡型绩效评估体系。当然，任何最先进的管理方法，对企业来说未必就是最合适而且最有效的。现实中，保险企业绩效管理会受到内外各种因素的影响和制约。整合的绩效评估体系的实施涉及到战略目标、企业文化、内部流程、竞争环境等多方面的因素，需要摒弃传统的观念和方法，从整体上对保险企业进行深入的变革。因此，整合绩效评估体系只适合那些需要为实现战略目标而制定战略管理系统，或需要为满足客户需求而变革企业组织管理方式的保险公司。