谈电力施工企业项目管理中的成本控制

叶　宏

[摘要]电力施工企业要想在日趋激烈的市场竞争中求生存，就必须要有足够的市场竞争力。如何降低工程成本，如何在合理的工程造价基础上争取更大的利润，使我们企业的利润控制在一个相对稳定的范围内，已成为当前电力施工企业的一大重要问题。现就对电力施工企业项目管理中的成本控制问题简要的谈谈看法。

[关键词]电力施工 项目管理 成本控制

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2009）0720181－01

随着电力市场竞争日趋激烈，电力施工企业要内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。因此，各施工企业都十分重视项目管理。电力施工企业要想在日趋激烈的市场竞争中求生存，就必须要有足够的市场竞争力。如何在保证工程安全、质量的基础上降低工程成本消耗。如何在合理的工程造价基础上争取更大的利润，使我们企业的利润控制在一个相对稳定的范围内，已成为当前电力施工企业的一大重要问题。

一、建立项目部成本管理体系

1．从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理。项目经理控制资金的支付，避免越权签字，开口子。对各专业、各科室进行可控费用承包，制定承包奖惩办法。

2．各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织计划部门、财务部门进行考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，精打细算，达到降低成本的目的。

3．要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，并要做好预算，以便对各专业队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

二、建立以财务责任指标为中心的考核控制体系

（一）考核控制的主要财务责任指标

1．货币资金支出限额。即根据有关单位上报的货币用款计划，经审批后作为货币支出的可控制责任指标下达到各二级单位执行。2．管理费用限额。即办公费、修理费、差旅费等管理费用，根据有关管理处室、单上报的费用计划，经审批调整后作为管理费用可控制责任指标下达到有关职能处室、单位执行。

（二）加强财务责任指标的控制。财务责任指标下达后原则上不予调整，为了加强监控，利用网上银行随时掌握货币资金使用情况。若发现单位财务责任指标已经或接近超计划，属计划内的指标项目，则立即通知有关单位申请在年度指标中进行调整。如果年度指标已经用完，则必须由用款单位申请追加，由主管财务领导批准后办理使用手续。对计划外的指标项目必须经领导审批，否则财务不予支付和办理。建立以财务责任指标为中心的经济责任制考核体系，会对控制成本费用起到一定的作用。

三、加强工程索赔

当前，一些施工承包单位对工程的风险意识和索赔意识还不强，不注重合同管理，不注重施工过程中的现场索赔资料收集，更谈不上如何合理索赔，以避免工程项目本身不应承担的成本。

1．及时收集费用索赔资料，运用必要的索赔技巧。切实加强合同管理，全面履行合同条款，健全基础工作，妥善保管签收文件，提高项目管理水平，是开展工程索赔工作的前提，也是索赔工作的必要条件。

2．要有健全的项目管理制度。充分的证据是提出索赔的必要条件，它构成了索赔报告的重要组成部分。没有证据或证据不足，索赔是不能成立的。项目管理人员尤其是资料员、预算人员必须认真作好各种报表、施工日志、台账、来往信件、备忘录、会议纪要、天气预报、有关文件、工程图片等的填写和记录，还要注意整理积累与索赔有关的各种资料、数据。任何的索赔成功与项目的管理人员有着直接的关系。

3．在工程项目费用的索赔时，要特别注重索赔技巧。首先确定索赔目标，分析被索赔方对索赔可能接受的程度；然后确定谈判策略，采用适当的对外关系公关。在工程项目费用索赔的整个过程中采取以下索赔技巧，有利于创造更多的索赔机会，确保索赔成功的可能性：（1）仔细研究招标文件和合同条款，认真查勘施工现场，及时发现索赔机会；（2）对现场口头变更指令要及时得到确认；（3）及时发出“索赔通知书”；（4）索赔事由论证要充足，索赔计价方法和款额要适当；（5）力争单项索赔，避免一揽子索赔；（6）力争友好解决，防止对立情绪，注意同监理工程师搞好关系。

四、加快工程结算，降低资金成本

工程结算是一项十分重要的工作，它直接关系到甲乙双方的经济利益。对建设单位来说，要精打细算，尽可能降低工程造价；对施工单位而方言，为了追求经济效益，通常最大限度地报送结算费用，以增加工程造价。因此，从某种意义来讲，工程结算审核实际上是双方技术能力的较量。加快施工企业的工程结算，可以降低资金的占用成本，流动资金也才能得到合理利用。

五、成本费用目标控制的组织流程

1．应建立以总会计师为核心，有关生产经营主管参与的成本控制组织系统。总会计师是成本费用控制的牵头组织者，各专业技术主管参与成本费用的控制过程体现了财务与技术的结合。

2．确定成本控制中有关部门的责任。企业应在区分可控成本与不可控成本的基础上，本着谁是责任主体谁负责的原则将成本控制的责任予以分解，确定各项成本费用的责任归属。

3．合理配置企业资源。（1）合理确定分公司的自由现金净流量的支配数额。（2）合理确定流动资产的配置量，防止造成资金的浪费。（3）合理确定生产设备等固定资产的需要量，避免固定资产的闲置和浪费。（4）对用于企业非效益化的支出应严格规定其限额。

4．发挥内部审计机构在控制中的重要作用。审计是控制组织过程中的一个重要环节，通过审计可以清楚成本费用支出的有效性和合理性，有助于对责任主体的绩效进行正确的评价，并有效扼制浪费性支出。

总而言之，工程成本控制是一项全面的全过程的控制，任何环节的失误都将对工程造成不同程度的损失。因此，制定出更具有针对性的降低成本方案，从而全方位地加强各个环节的管理才能真正意义上降低工程项目成本，才能创造更高的利润，才能创造出更高的经济效益，才能在竞争激烈的市场中更具有竞争力。

参考文献：

[1]中华人民共和国招标投标法[S].

[2]四川电力送变电公司内部经济责任制实施办法[S].2002.

作者简介：

叶宏（1970-），男，贵州六盘水人，助理工程师，从事电力工程建设和项目管理工作。