中小型ＴＰＬ企业“五环节”再造

摘要：中小型第三方物流企业虽早已尝试过业务流程再造，但由于大多仅局限于局部作业流程，并且缺乏与之适应的组织结构、职能、机制等，造成流程再造的效率难以最大限度的发挥出来。本文从观念、组织结构、职能、机制和人员岗位设置等五个角度出发，探讨中小型第三方物流企业应如何再造这五个环节，使之匹配。

关键词：观念再造组织结构再造职能再造机制再造人员岗位再造

0 引言

近年来，有不少中小型TPL企业尝试了业务流程再造，大多仅对一些问题较严重的局部环节进行了流程整合，但单一的局部的再造难以发挥流程再造的效率。该类企业应该在业务流程改造后，坚持“以顾客满意为导向，以客户委托的货物为载体，以作业流程为中心”，在观念、组织结构、职能、机制和人员岗位设定上同步跟上业务流程再造的步伐。

1 观念再造

观念再造是流程再造的根本思想保证。“观念先行”是企业一切变革的客观要求，只有首先树立正确的观念，才有可能做正确的事。因此，如果要进行BPR，企业内所有人员都必须树立“变革”观念。

1.1 确定建立流程导向型企业 突破部门职能分工的严格界限，按照企业特定的目标和任务，把全部流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合。按流程管理要求设置组织和岗位，充分考虑流程的需要，该增的增，该减的减，该多配力量的多配，一切按满足对资源配置合理化要求。

1.2 选择流程化的管理模式 在设置和调整组织机构时，首先要满足企业流程再造的需要。流程化的管理就是对企业投入的人、财、物等资源要素进行合理的组合，按照经营全过程组成管理总流程和各子流程，提供满足市场需求的服务。

1.3 强调全流程绩效表现 用全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实行全过程，连续性的管理和服务。

1.4 流程关系的顺序服从 由于流程化管理的各项活动环环相扣，各种部门或岗位的管理活动都是流程的一部分，需要流程内的成员相互合作和配合，为确保流程管理的顺畅与高效，必须打破常规的级别服从观念，确立流程关系的顺序服从观念。

2 组织结构与职能再造

企业组织机构再造是流程再造的组织保证。第三方物流企业可以采用混合式的组织结构形态；在组织整体成眠，则采用科层式组织结构形态，对组织行动统一协调和规划。

2.1 决策管理层 该层次由战略分析人员、组织协调人员和业务精英组成。主要工作内容：一是对第三方物流组织的发展进行战略性思考，制定企业方针政策，并实施；二是指导和协调职能支撑层和任务团队层工作；三是据任务，分配物流资源；四是据公司运行，结合反馈，对任务团队层进行绩效评估。

2.2 职能支撑层 该层次包括财务管理、人事管理、后勤管理等基本职能部门，其主要职责是为第三方物流企业的高效运作提供必要的基础保障。

2.3 任务团队层 任务团队直接面向组织任务，主要由流程规划团队、组织资源实体和任务有效集成。其中，任务是该层次形成的核心，任务完成即该团队解散。职责是接受决策管理层的任务信息，利用可支配的组织资源信息，规划任务实现流程，并将规划的流程与物流实体资源构成任务实现团队，全面负责任务生命周期的全过程。

2.4 资源供给层 资源供给层是物流活动的实体保障。第三方物流组织的资源呈地区性分布，为了将这些资源整合调度，可在每个区域对应设置一个资源管理部门。其职责是维护区域内物流资源的建设和管理。该层接受第三方物流决策管理层的统一指挥和控制。

3 机制再造

机制再造则是通过将企业的决策机制、内部管理机制、动力机制和人事机制等方面的重构，来改善企业的管理和结构，使其能更好的运作，改善自身的管理和经营。

3.1 决策机制 面对激烈的市场竞争，企业能否生存和发展，都依赖于高效、科学的决策机制。主要把握三个方面：一是必须调整权力结构，减少管理层次，尤其处理好高层决策权的范围、职责，避免多头领导、指挥；二是将决策权限明确化，并进行决策权力的适当授权；三是决策的执行系统和反馈程序性必须高效，对决策执行情况与决策效果进行及时的追踪和反馈。

3.2 内部管理机制 根据第三方物流企业发展要求，及时、果断地进行业务创新、流程再造和组织职能调整，将以传统物流服务为主的发展路径逐步转向新的物流增值服务为主要方向，在组织功能上要突出第三方物流的组织机构和职能设计，以组织任务为触发器，强化任务团队层。

3.3 动力机制 企业构建动力机制可以从两方面入手，一方面强化激励机制，以有利的物质奖励和精神表彰等方式，褒奖优良行为，通过正强化促使该种行为或类似行为再次出现，甚至多次出现；另一方面完善约束机制，并严格执行，通过负强化使该种行为或类似行为难以再次出现。

3.4 人事机制 第三方物流企业要提供高质量的服务，需要高素质的员工队伍。一方面要对各个工作岗位进行分析，确定所需的学历和工作经历，对在岗的员工进行培训，提高其工作技能和工作效率，并建立考评激励机制。另一方面引进、招聘、培训新进的员工，补充、调整或充实各个工作岗位，形成员工队伍结构不断优化的用工机制。

4 人员岗位再造

建立以流程为主导、职能为辅助、团队为组织活动单元的第三方物流企业，需要打破传统的职能隔阂，促成物流、信息流在水平方向和垂直方向的顺畅流动，根据业务有序活动的各个关键环节来配备人员、分配工作。

4.1 高层管理团队 高管团队是企业的领导者，主要负责企业发展的战略性思考，设置与调整职能服务中心和业务流程体系的工作范围，向职能服务中心和业务流程体系中的工作团队提供知识性指导和整合性协调。

4.2 职能服务团队 职能服务团队是由各种专业职能小组组成，接受高层团队的领导，根据需要为核心流程团队提供专门或综合的服务。经过流程再造的组织，其职能部门的工作在很大程度上将由审查、监督、控制转变为指导、帮助和支持核心流程的工作，更多地发挥服务的功能。

4.3 核心流程团队 流程团队打破企业传统的分工形式，把具有共同目标、不同结构、能力的人员从原有的职能部门中抽出来，组成一个较稳定的流程小组。各个流程型团队都是针对某一项流程而存在的。团队的成员是具有各种技能的“多面手”，采用柔性工作模式。

4.4 资源供给团队 资源供给团队是为核心流程团队的定单提供物流资源支持。高层管理团队对整个组织的物流资源进行整体地把握，根据核心业务流程的定单信息制定出企业可供支配的物流资源信息，后传递到核心业务流程团队。核心业务流程团队全权负责定单的实现。

5 结束语

在随机抽取两家中小型第三方物流企业进入深入调研后，进一步了解企业流程运作状况，以流程规范为中心，从观念、组织结构、职能、机制和人员配备五个环节进行全过程设计。下一步笔者将与被调研的物流企业一起共同探讨再造流程应用进行可行性分析。

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