李嘉 统一江湖

安　娜

编者按:操盘统一石化,李嘉颇有生正逢时之感。时事推波助澜,而后名噪江湖;才逢名主、马遇伯乐,这些都是小概率事件。李嘉一路走来,是否太过幸运?其实是:性格决定成败,素质决定大局。

人生选择

从北京建筑工程学院毕业,李嘉被分配到规划局。仅一年,李嘉就被整天用扑克打发时光的日子憋得忍无可忍。辞职后,李嘉留学法国,然而香榭丽舍的浪漫如此傲慢,他这个外乡人根本无法“随俗”。又是一年,李嘉回到北京。

一时间,李嘉有点懵:前路何方?可又不得不干点啥来养活自己这个一米八七的大活人。卖温州鞋,倒腾家电,日子过得慵懒自在,但内心却焦灼孤独。小生意终究不是出头之计,他觉得需要找个“正规点”的公司学点东西。

1990年,李嘉应聘到台资企业火鸟色拉油公司作业务员。在这,他第一次惊喜见到“销售有表格、有数据”,用来分析问题很管用。心灵干涸太久,这次际遇犹如久旱逢雨,甘之如饴。李嘉沉睡的激情被唤醒,兴奋得两眼放光,一年之内,善于学习的他得到了上司的赏识,连升三级,做到了营销部经理。

然而,命运却给他打开了另一扇门。一个偶然的机会,色拉油公司的中方投资者邀请他一起做油桶,他有了第一次跳槽。此后很长时间,他不得不绞尽脑汁寻找销路。就这样,做润滑油生意的霍振祥成了他的客户。

也就在交上这个客户之后,李嘉陡然发现润滑油行业几乎是暴利,而包装桶做得再漂亮,也只能赚取可怜的“铜板”。而当霍振祥邀请这个头脑灵活的年轻人加入时,他毫不犹豫地答应了,出任了这家只有几十万元规模、十几条枪的小公司的副总。

那时,统一石化毫不起眼,仅北京就有273家这样的企业,全国有4500多家。小归小,争归争,生意好做,“一个棒子一口锅,一锅能挣十万多”,第一年,统一做了600多万元生意。霍振祥提出明年翻一番的目标,李嘉却大胆地提出要卖到3000万元。霍振祥决定给他“证明自己”的机会,看看这个夸下海口的年轻人如何实现承诺。

当时市场上只有三类产品:汽油机、柴油机和齿轮润滑油,包装分别是红的、绿的、灰的。司机看别人买红的,就买红的,有点人云亦云的感觉。李嘉那年做的一件事是:把汽车的照片印到了润滑油桶上对号入座,司机不再看颜色买,而看桶上的汽车照片。那时国内跑得最多的不外乎就是桑塔纳、夏利、切诺基几种车,用什么样的润滑油一目了然。这个小小的创意甚至引起了业内的震动,1995年统一润滑油做到了3300万元。

少帅登场

初次出手,卓尔不凡。霍振祥决心退居二线,李嘉被推到了前台,在“可以放手干”的欣喜中忐忑地实施自己的计划。这年,他29岁。

李嘉带领统一石化,开始使这个公司跑了起来。

1996年润滑油市场几乎是高端品牌的天下,美孚、壳牌主导市场。国内的千家小企业无一不是盯着洋品牌亦步亦趋,跟在后面推出类似产品,靠低端和便宜谋利。统一也一度狂推低端产品,结局却是“低端产品到处打架,洋品牌独自偷欢”。

要出头就得突破,桑塔纳一次用油3.2升,夏利用2.8升,可国外产品和国内主导产品都是4升包装,加完油后剩下的量很尴尬,扔也不是留也不是。就在那年,“统一”率先推出了3.8升、3.5升、3.2升规格的“对号入座”式的产品——“一桶不多不少,恰好够用”。

相同的创新还体现在卡车用油上,他甚至从自家搞装修的油漆桶上得到启示。卡车一次用油16升,如果用小包装一次则要4桶。如果改成16升大桶就可一次解决问题,包装成本节省30%,司机也可废物利用,拎大桶洗车……两个月后,“统一”的“水桶装”润滑油面世,三个月后,中国北方大大小小的卡车后面都挂上了“统一”的水桶。仅此一招,1996年统一润滑油的销售达到了8700万元。

当时,市场的规则是代销,经销商先卖产品再付款。不过通行的规则却成了李嘉的“不能承受之重”,企业盘子太小,没有钱,拖一个月的账款等于占用了流动资金。两害相权取其轻,在圈内混了没多久的统一石化尔后给经销商定下的“规矩”是——现款现货。

开什么玩笑?先前还算合作的经销商顿时采取了“非暴力不合作”态度:凭什么? 不过,未等到不耐烦的经销商拂袖而去时,李嘉又讲出了下半句:“只要你现款现货,我负责派人帮你销售一半,你玩不玩?”

一语正中下怀:“统一”承诺销掉一半,即便现款现货,到头来占便宜的还是自己。经销商们一盘算,开始全力支持。

这是一场完美的双赢策略。这年,李嘉召集了500个市场人员,点对点地分发到各地的经销商中。同时“统一”还专门选取了那些渴望成长的中小企业主作为经销商,主攻的市场也选在二、三线城市——一个市场尚属空白,大公司看不上,经销商也最忠诚和稳定的战场。这种先从二、三线市场突破的方式,甚至写入了公司的文件:“大城市一律不许建点儿,所有人员都得往下面跑”。

在这个冷门的领域,像卖保健品一样卖润滑油的方法,无疑是行业内一个前所未有的创举。那些经过专门培训后的“统一”促销大军,在车场、修理厂、门市向似懂非懂的司机们耐心地讲授润滑油的知识,告诉他们该用何种产品、轿车如何维护、如何识别优劣等。这是一场由被动等待变主动出击的战役,其后,司机成了朋友,经销商成了“喝酒时抢着买单的兄弟”。1998年,“统一”轻松地将销售做到了1.5亿元,1999年做到了2个亿。

时势造英雄

李嘉向董事长霍振祥提议:“建个年产10万吨以上的新厂区,总预算2.9亿元。”

这是个有些“脱离现实”的提议,尽管早已见惯了李嘉的跳跃式思维,霍振祥还是吃了一惊。统一年利润不过2000万元,能玩这么大吗?李嘉坚持己见:现在,市场跟前几年的日本、韩国相仿,处于喷发的前夕;此时各个行业都不太景气,投资工厂成本比较低。最后,他拍了胸脯:一期投资8000万元,保证一年赚回来!

建新厂的方案最终得以确定,2001年,工业园建好。在一片欢天喜地声中,统一去请业内专业权威出席剪彩仪式,不料却遭到了拒绝,理由是“不想看到悲剧发生”:以行业内15%的平均增长速度,统一10万吨的产能意味着至少要从2亿做到10个亿,短期内卖得出去这么多吗?

悲剧最终却变成了喜剧,半年之后,原材料如钢铁、水泥等开始疯狂涨价,仅此一项,企业节约了至少5000万元的成本;其后,中国车市开始出现井喷式的增长,润滑油需求突然放量激增,建好的工业园生逢其时,这年,公司的销售再创新高,达到4.3亿元。

痛定思痛

1997年上半年,李嘉做出了一个让众人期待很久的决定:进军南方市场!此前的“统一”虽然在北方遍地开花,但在南方尚属盲点。地方的诸侯终究要一统天下,为此,统一石化将主力全部调回,一路浩荡杀向南方市场。

哪知,人算不如天算。南方气候温润潮湿,发往南方的产品不到一个月就开始生锈,锈迹斑斑的产品吓跑了消费者,也得罪了“被退货搞得很恼火”的经销商。信心百倍瞬时变成万念俱灰,最要命的是,主力的南移动摇了北方的销售基础,那一年,统一第一次没能实现销售目标。

此后2年,李嘉未踏上南方一步,开始对自己进行沉重思考和深刻解剖,闭门思过。表面上,南方市场失败是产品问题,但本质是系统上的失误,包括产品研发、人员心态、危机处理等链条上都出了问题。

屋漏偏逢连夜雨。1999年冬天,有人告诉他,别的企业在“挖墙脚”。李嘉一笑置之。哪知,春节后上班才发现人不见了。销售、生产……活脱脱地被人拉走了一条线。“前员工”叫嚣着要给“统一”颜色看看,并推出了与统一润滑油从包装到规格都一样的克隆产品……

李嘉“几乎变傻了”,更看到了企业系统的“缺陷”。市场败局、人才哗变、战略迷失……痛定思痛,李嘉痛苦地反思,在自我肯定和否定的角力中拉扯着自己的过往。个人难免会偏离跑道,倘若将个人的才智放在一个优秀的系统中,通过系统评估风险、权衡决策,那么企业做出正确决策的几率会大大增加,个人的力量也会在系统得以放大,并起到事半功倍的效果。

李嘉变了,由单一的追求速度变成了“两手准备”:一方面继续寻求销售新突破;另一方面开始为这个成立不过5年的企业建立一个强有力的运营系统,把人为随意性的影响降到最低。

1999年,统一上马了在国内都还“处于看稀奇阶段”的ERP系统。公司展开大规模的培训,连从没接触过电脑的清洁工都被请到了电脑桌旁。手工作业最终变成了流程清晰的系统作业,麻麻匝匝的数据变成了工工整整的表格。复杂过程被精简成流水线:先市场调研,再分析结果,推相应产品和市场策略。通过调研反馈,研发中心可以随时调配出相应产品。这里成了一个做比说还快的企业:2000年,北方冬季寒冷,汽车难以点火,统一推出了9900抗冻机油,“低温启动,说走就走”;女士摩托车尾气难闻,在润滑油中加入香料,“宝马香车铺满路”,大受市场青睐……

经销商通过客户端系统与厂家的服务器相连。经销商买了多少货,卖得怎么样,一目了然;对于供应商,库存还有多少,什么时候补货,也随时可以查到并早做准备。经销商要货时,只需轻轻地一点计划,信息将自动生成为生产计划,两天后,新产品就已陆续发往四面八方。全行业从供货到组织生产到最终送出产品的周期是10天,而统一润滑油只需要3天,相当于同样的时间做了别人三倍的事情。

凤凰涅槃

系统的力量最终转化为市场规模的快速增长。到2001年时,统一石化做到了6亿元的销售额,成为国内民营石化企业的老大。不过这一年,李嘉感到自己触摸到了“天花板”。

天花板下,数千家中小企业乱成一团,“统一”虽然个子最大,却不得不弯腰屈膝和小兄弟们肉搏抢食;天花板上,利润最丰厚的一块蛋糕被美孚、壳牌等巨人攫得,20%的高端市场却获得了80%的利润。

他不服。润滑油说到底只由基础油和添加剂两部分调和而成,大家都用差不多的原料但价格却天上地下,凭什么?

李嘉决定向洋品牌发起挑战,破天荒地想到去央视参与广告招标。哪知专家们齐齐亮起了红牌:“一个平常看不见、摸不着的工业品,要去央视招标向大众露脸,教科书上都没有先例。”

N票反对、1票赞成。不过孤零零的1票最终变成了2票。霍振祥与李嘉进行了一场“惜字如金”的对话。“决定了吗?”“决定了!”“要多少钱?”“6000万左右。”“多准备点,7500万怎么样?”“行,超了这个数就不投了!”

2003年元旦,统一广告破天荒地出现在了央视黄金时段。第一个月,1000万元投下来,市场毫无反应。第二个月,又咬牙将1000多万元砸进去,依旧没起色。京城一家报纸用寥寥数语点评,题目是“这个企业像爱多”。

自助者天助之。2003年3月,伊拉克战争爆发。李嘉迅速做出决策,撤下现有的广告,改为播放那一条早就准备好的“多一点润滑,少一点摩擦”的广告。

这个在非常时刻播出的广告无意间暗合了统一润滑油的诉求宗旨,于是产品及品牌的传播,在已有的基础上开始以数倍的放大效应向外延展,市场大门一下子被冲开了。2003年,统一石化有惊无险地将销售做到了12.6亿元。高端润滑油销售的比例由10%上升到了41%,业界震惊。

众人觥筹交错时,李嘉却独自冷静思索。中石油、中石化相继投入战斗,长城、昆仑、统一在电视上比着较劲,刺刀见红。为防养虎为患,中石油、中石化停止基础油供应,其用意再明了不过。国内基础油源被掐断,统一不得不在国际市场招标采购,成本加大。虽然统一向“高端”成功走了一步,但基础油的瓶颈不解决,阶段性的成功过不了多久就会被抛弃在历史的角落里。可是,要打破基础油垄断,又那是一个民营企业能左右的事情。

2006年9月,统一突然宣布将75%的股份出售给国际石化巨头壳牌公司。业界感叹“又一个养大的孩子被卖掉”,可实际上是统一借道壳牌,成功地解决了基础油采购这个大难题。此外,统一被纳入了壳牌旗下,但仍保留了原有的管理和销售团队,沿袭独立的一级经销商网络。这些销售网络完全独立,并且只卖统一品牌的产品。但在企业管理、财务控制和人力资源上进行了资源整合和优化,同严格遵循壳牌的商业原则,在更高平台谋求新的发展。

时至今日,面对来势汹涌的金融危机,李嘉似乎并没有其他企业老总所表现出来的那份困惑和焦虑:“在这场危机中蕴涵着很好的机会。我们有足够的现金,有大量人才和技术储备。在用人和市场策略上跟别人不同,我们用自己独特的方式,走好现在的每一步。”

壳牌入主统一后,李嘉的认识也发生了很大变化,对企业社会责任和义务有了更深的感悟。“原来认为把业务做好、能赚钱就可以了,现在我们拿出一半的时间去做这方面的工作。作为一家优秀企业,这应该成为企业经营理念的一部分。”

合资公司控股方变脸屡见不鲜。对此,李嘉说:“别人怎么样我不好说,但如果你的品牌是消费者喜欢的,有非常好的销售渠道和团队,就不会存在这问题。”