我国企业并购问题对策分析

张世敏

摘要：随着市场经济的发展，企业迅速做大做强已成为企业发展的内在需要，而并购正是实现企业规模迅速扩张的主要途径。企业并购是一种复杂的经济行为，属于企业发展战略中的外部交易战略，通过并购可以发挥企业的协同效应，快速进入市场，扩大企业的经济规模，提高企业的经济效益。然而，并购并不能自动带来企业的成长。我国企业并购从80年代中期开始到现在，已经取得很大的进步，但还存在诸多不足的地方。本文根据并购中存在的问题和失败原因，重点提出解决对策：一是做好并购之前的前馈控制工作；二是做好并购之后的整合工作，并归纳出取得并购成功的基本要点。

关键词：企业并购；问题分析；对策建议

企业并购，作为企业发展到一定阶段进行快速扩张的有效途径，克服了通过自身积累实现渐进式发展的局限，为企业实现跳跃式甚至是几何级数级的发展提供可能。可以说，西方工业的发展史实际上就是企业并购的发展史。特别20世纪90年代以来，世界范围的资本运营日益兴起，兼并收购、公司重组已经成为公司扩张的主要方式，越来越多的企业都试图通过并购来增强资本扩张能力，迅速实现企业的规模经济效益，提高企业开发新产品、新技术的能力以及抵制市场突变的影响，从而形成更加有利的竞争地位。美国著名学者、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒在对美国前500家大公司的深入研究后，得出这样的结论：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”

我国企业并购始于20世纪80年代中期，它给我国的企业，特别是国有企业注入了新的活力，在我国企业改革中起到了其他方式不可替代的作用。但是我们也应看到，企业并购在我国发展时间尚短、内部交易、关联交易等不规范行为时有发生，且当前国有企业正处于旧体制未完全解体、新体制刚刚发挥作用的特殊时期，企业作为名义上的并购主体，在实施并购战略时，并没有完全按市场经济规律办事，出现了大量的非理性行为，并由此带来了严重的副作用——大量并购的失败。

我国企业并购的兴起和发展，以其明显的经济效益和社会效益显示出了旺盛的生命力，但它毕竟是新生事物，仍处于探索阶段，尚存在一系列理论和实践问题，这些问题都不同程度地阻碍了企业并购的顺利进行。从长远经济回报和持续发展的角度看，我国企业并购行为成功的比例是相当低的，有统计数据表明成功的比例不超过30%。我国企业并购中存在的主要问题有两个方面：一是政府方面的问题，如：政府对企业并购的参与不规范，企业并购相关的法律制度不健全；二是企业方面的问题，如涉足新行业高风险的存在，企业并购的动机复杂等等。

1提高我国企业并购成功率的对策

借鉴西方企业并购成功经验和相关专家学者提出的企业并购方面的研究理论，提出以下对策来提高我国企业并购的成功率。

1.1并购之前做好前馈控制工作

并购是一项浩大的系统工程，复杂程度极高，因而前馈控制工作是必不可少的。这种预先控制工作有利于提早发现失败诱因，从而事先采取应对之策，避免因盲目行动而带来不利的后果。

1.1.1挑选目标企业时应立足于明确的战略动机

选择并购对象的标准就是要符合企业主要发展战略，与并购企业优势互补，这样才能达到并购的真正目的。成功并购的主要战略动机一般有：提高市场影响力和控制力，克服进入新的行业和领域的障碍，提高科技开发能力，寻求协同效应等。切忌简单拼凑，盲目“做大”，因为仅靠企业规模的扩大未必就能带来规模效益。所以在选择目标企业时，要从企业战略角度出发，客观分析并购方存在的优势与劣势及其能给企业带来什么样的战略意义。

1.1.2对挑选的目标企业进行缜密的财务分析

作为并购方企业在做出并购决策前，应该聘请专业的中介机构多角度、全方位地对目标企业进行财务分析，使得目标企业信息客观、充分和准确。然后在充分掌握目标企业信息基础上，通过向专业评估机构咨询，了解并确定市场上公允的交易价格区间。综合运用定价模型，如运用清算价值法或现金流量法确立的企业价值作为并购价格的下限，合理确定目标企业价值，为收购谈判做好准备。

1.1.3评估企业的文化和价值观

在并购正式开展之前，通过双方各部门人员的初步接触和交流，对双方的经营理念、行为模式以及思维方式进行评估、比较是非常重要的，这样可以帮助双方预测可能发生的文化和价值冲突，从而决定取舍。美国艾默生电气公司全球60多个子公司中有90%是并购来的。该公司的成功运作就源于：“只并购与我们的价值观和文化相符的公司”。

1.1.4坚持科学决策

企业并购是一项重大的投资决策，必须严格遵守科学的投资决策程序。决策前，企业应组织专家论证。决策要坚持如下判断标准：被并购企业是否是优质资产，是否能产生企业预期的盈利回报；是否紧紧围绕企业核心业务，符合企业长远发展战略。聘请专业的中介机构与内部相关部门一起制订多种并购方案并进行多种途径的反复论证，使得并购决策客观可行，符合企业战略发展的总目标。

1.2并购之后积极开展整合工作

一项并购合同的签订并不意味着并购的结束，而只是表明并购整合工作的开始。只有并购之后，真正达到企业价值的提升才是成功的，因此并购结束后企业并购方将面临更艰巨的任务。应通过不失时机、迅速而有效的整合，使双方资源有效配置，内在要素优化组合，达到真正意义上的融合。

1.2.1人员的整合

虽然并购协议主要涉及法律和资金问题，但并购整合最主要的还是解决人的问题，甚至一些并购就是为了获得人力资本而进行的。因此新组成的企业应树立以人为本的思想，注重人才的挖掘和培养，并积极探索管理和机构改革的有效途径，使各工作环节的员工和管理者密切合作，互相协调，从而使人力资源达到正面的协同效应。人力资源的合理配置和人才的保留及充分发挥作用，决定了整合的有效性，进而也决定了并购的成功率。

1.2.2企业机制的整合

并购重组后，应从管理、机制、观念上提高企业的整体素质，着眼于组织结构的调整，形成机动灵活的扁平式结构。具体而言，内部企业应在产品、品种分工上，按专业化协作原则重新组合调整，并进行管理机构的改组和再造，使组织机构横向化，职能综合化，保证并购后的大企业集团能够高效运行。

1.2.3财务方面的整合

一方面，财务整合可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位成本；另一方面，财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径。整合内容包括：财务管理目标导向整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、存量资产整合、现金流转内部控制整合、业绩评估考核体系整合、重组企业权责明晰整合等7个方面。其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对重组公司经营、投资、融资活动的财务管理到位。

1.2.4文化整合

在企业并购过程中，由于并购双方企业文化差异，使并购中的文化冲突不可避免，处理不好会产生大量不必要的内耗。要有效地融合双方的文化，建立起新的文化，就必须通过认识双方的文化差异，寻求协调办法确定文化整合方案。在这一过程中，并购方应给予被并购方充分的尊重和信赖，以获取被并购方广大员工的支持。

2取得并购成功的基本要点

2.1对并购实施项目管理

并购工作是调查、评估、谈判、签约、整合等多个阶段紧密相联的整体运作过程，各个阶段不可割裂开来。为了按项目管理的方法来组织开展各项工作。这个管理机构应分3个层次：指导委员会、并购管理小组、各专业辅助小组。指导委员会由高层管理组成，负责为并购工作提供政策、战略、决策等方面的指导。并购管理小组、主要包括谈判高手、整合经理等核心人物，他们是真正推动并购工作前进的人，保证着以专业化方式进行有效的项目管理。各专业辅助小组包括若干领域的专家，任务是辅助解决并购活动中一些具体问题。

2.2整合工作要迅速推进

许多资料表明，并购合同一旦签订，巨大的不确定性就会随之产生。而这些不确定性有时会对员工的士气、工作效率和客户的信任、供货商的心态产生极大影响，从而必然会导致一定时期内的员工流失、生产率下降、销售额下滑、市场占有率减少。所以，整合步骤设计紧凑，从一开始就计划以迅速行动完成整合过程是非常重要的，特别是在业务划分、组织结构、人员配备等方面，应尽早做出决定，以便使新公司尽快进入正轨，缩短并购带来的衰退期。

2.3国企并购要争取地方政府的支持

我国正处于经济体制的转轨时期，许多法规政策正在不断完善之中，市场经济体制尚未健全，政府的行政管理仍发挥着主导作用。所以，并购在我国还具有一定的特殊性，特别是涉及国有企业的并购活动。相当一部分国有企业隶属于作为国有资产所有者代表的各地政府，因而，当地政府的全力支持是国企并购成功的重要保证。首先，当地政府的态度、决心，往往决定着并购的可行性。其次，在国企普遍存在社会、就业负担过重的情况下，地方政府的政策支持能够促成多赢的并购局面。第三，在一些观念落后地区，当地政府直接出面做协调工作，有利于消除职工的抵触情绪，争取广大职工对并购活动的认可和配合。

总之，并购作为企业资本运营的一个重要手段，对企业发展有着重要的现实意义。但并购在给企业带来收益的同时也带来一系列的问题，为了降低并购风险，减少或规避各种不利影响，并购企业应选择理想的目标企业，审慎评估目标企业的价值，在整合目标企业的过程中，建立最优目标企业资本结构，增加企业价值，充分发挥企业并购的协同效应，迅速进入市场，提高经营规模，挖掘企业经营管理各方面的潜力。

我国企业的购并，与西方比较成熟的并购行为相比，无论从理论上还是实践中都需要进行多方面地探索。随着经济全球化趋势的加快，政府当局与企业界都应树立忧患意识，通过促成优势企业间的购并快速提高国家的整体竞争能力，这样才能在未来开放的市场中占有一席之地，既保住国内市场份额又具备挑战国际市场的能力。

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