失败缘于非技术性陷阱

董海涛

A公司是一家典型的家族企业,和大多数民营企业一样,几个老板是做业务出身,按“贸工技”的路子发展起来的,目前已是员工千余人、年产值3亿元的中型制造企业。其产品主要是塑料和金属机加工类零部件,生产模式具有多品种、小批量、客户化、交期短等特点。

A公司老板年轻,进取心很强,业务扩张步子大,在新厂房基建、设备购置上舍得投资,而对企业文化、管理和团队建设乏心乏力,管理方式简单、粗放。公司重要部门和核心岗位基本由老板的亲戚、同学、老乡等亲信掌控,盘根错节,企业文化沉闷,推诿扯皮现象严重,员工流失率高。

在企业信息化建设上,A公司目前基本用Excel包打天下,大老板对信息化建设决心很大,并于去年招聘职业经理人从事ERP选型,终因双方思路差异太大、新老团队矛盾等原因不欢而散,信息化建设一度进退维谷。

失败原因分析

A公司ERP选型失败,主要原因在于产品技术以外的因素,或称之为非技术性因素。具体体现在以下六个方面:

1. 公司信息化培训不少,但管理人员领会不深,懂行的人少,需求模糊,目标不明。大多数人普遍认为公司基础差,流程乱,对上ERP项目信心不足。

2. 职业经理人来后,牵头推动ERP选型,采取公开招标方式,并按初步面谈、需求调研、产品演示、典型客户参观、实施服务介绍、高层访谈等步骤进行,但在接下来的商务谈判阶段,老板以项目团队对每个模块了解不够详细、团队提升效果不大为由,决定推倒重来,让软件厂商重新培训。软件厂商有种被忽悠的感觉,业内传言该公司是借选型让他们来免费培训,因此配合热情大减。

3. 选型工作以IT部门为主导,业务部门漠不关心,老板忙于日常事务,对ERP项目缺乏实际的关心和参与,再加上项目管理松散,项目团队内老板的亲信与职业经理人意见不合,导致选型过程走走停停、难以决策。

4. 部门之间员工在工作中缺乏沟通,各自行事,相互牵制,所以会议特别多,会上相互找错,推诿扯皮。

5. 老板多,多头领导,且时常意见不一,随意性大,导致了不少工作反复无常,下属无所适从。老板管得太细,对家族外干部不信任、不授权,有罚无奖或罚多奖少,导致大家士气低落、效率低下。

6. 重业务轻管理。老板在揽生意拉业务方面绝对有一套,抢单时给客户拍胸脯、下保证,单子下来拍脑袋、赶工期,项目完了拍大腿,怎么又亏了!目前公司是单就接,接了再说。由于新项目多,而资源有限,导致业务出错多,客户评审整改多,公司越忙越乱,陷入恶性循环。

如何使选型落地

中国企业往往先有业务再有管理,而不是先有管理再有业务,普遍重业务轻管理。企业从成长期到规范期的过渡中,需要简单、实用的体系机制来保障运作,而不是依赖于某个人。A公司老板忙业务而无暇顾及ERP项目,是因为在当前传统的管理下,老板为把控风险做了很多不增值的工作,他的时间被下属所支配。信息平台能够使领导从日常事务中解放出来,只处理例外事件,有更多的时间考虑战略和规划,做老板应该做的事。另外,系统使流程和知识得以固化、沉淀,使职能和责任分得更清、更细,较好地减少救火事件的发生。从这个角度上讲,信息化不能避免某个人离职,但有了信息平台则不再担心某个人离职;信息化不能杜绝推诿扯皮的发生,但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。

1. 企业高层关心在信息化环境下自己应知应会是什么,系统数据是否真实可信,如何更好地监控。企业中层担心工作习惯改变和既得利益受影响,系统会不会取代自己的地位。企业基层关心系统能否解决实际问题,简单易用,让工作更轻松。有了ERP系统,可以通过系统设置多少金额以内部门经理审批即可,超过多少金额才到总经理这级审批。有了系统,各级各部门按部就班、各司其职,按规定的流程和权限操作,从而使管理更加有序和快捷,减少救火事件的发生。A公司信息化培训效果不佳,干部暗自抵触,多源于其思想认识不到位,认为信息化就是IT部门的事,没有用心学习。建议老板带头参加培训,培训后考试,考试结果与干部绩效挂钩,并配合ERP知识竞赛等形式让信息化工作形成氛围,真正入脑入心。

2. A公司老板认为只有多些培训,多看看产品,大家知道ERP是怎么回事,才知道如何提炼需求。软件厂商认为不反对看产品,但看产品前把需求和评价标准界定清楚,否则再看一遍大家还是迷茫,最终大家七嘴八舌,还是做不了决策。针对这个问题,建议软件厂商同意再来调研和培训,但之前双方需要签订协议:如果选型最终选择了本软件,则无需支付前期培训费用;如果没选本软件,则需支付一定补偿费用,这对双方都公平。软件厂商在调研后把关键需求列出来与企业老板讨论,并请企业老板签字。产品演示时只演示需求列表中的内容,而且演示时老板要在场,不在场宁肯不做,满足哪条需求当场就在表格相应栏后打勾,从而可以较好地规避选型中的混乱和随意。如果这一次A公司仍旧无法决策,证明该公司没有诚意去做信息化,软件厂商投入再多资源都是徒劳,趁早放弃。

3. A公司生意不错,暂时掩盖了管理上的问题。老板的作风对公司的文化和风气起到绝对的影响,要真正解决家族企业的管理问题,需要老板自身的转变。老板与外来经理坦诚相待是双方合作双赢的根本。既然请专业人士来,就最大程度地尊重专业人士的思路,让他放手去做,不要干预太多,同时做好监督和引导,增强决策过程的透明度,保证决策制定的民主性和科学性。加速知识的积累和更新,企业的知识存量是成功设计和实施家族企业变革的先决条件。

4. A公司的ERP项目会议需要老板参加或表态的,往往因为老板临时改期而久拖未决。老板心思没有放到ERP上,说到底是老板本身没有理清思路,还没有认识到信息化的价值,ERP工作的优先级不高,还没到不做不行的地步。